推进工程建设业务科学发展为油气核心业务提供有力保障

□ 文/中国石油天然气集团公司党组成员、副总经理 喻宝才

工程建设业务作为集团公司主营业务的重要组成部分 ，肩负着服务和保障油气核心业务发展的重要职责和光荣使命 。工程建设业务要发挥好服务保障作用 ，促进油气核心业务高效快速发展 ，必须提高自身的发展质量和速度 ，增强市场竞争力 。

金添/供图

2009年，面对国际金融危机的严重冲击和影响，面对外部经营环境恶化造成的严峻形势，中国石油集团公司党组科学决策、积极应对，团结带领广大干部员工坚持以科学发展观为统领，以市场为导向，以效益为中心，采取各种有力措施，保证了生产经营的平稳有序运行，创造了好于预期的经营业绩。工程建设系统干部员工坚决贯彻落实集团公司的要求和部署，坚定信念，团结一心，开拓进取，扎实工作，较好地完成了各项工作任务，有力发挥了服务保障作用。今年是集团公司继续应对国际金融危机、全面完成“十一五”规划目标、深入推进综合性国际能源公司建设的关键之年，工程建设任务仍然十分繁重。

进一步认清形势、明确任务，增强危机感紧迫感，坚定发展信心

今年，我国仍处在重要战略机遇期，经济回升向好的基础进一步巩固，但经济社会发展中仍然存在一些突出矛盾和问题。从石油石化市场看，国际石油供需关系基本平衡，我国确定今年经济增长8%左右的目标也将促使石油石化产品需求保持相应的增长，我们仍有较为广阔的发展空间。同时也要看到，国际大宗商品价格可能加剧波动、贸易保护主义明显抬头、资源国政策变化等情况将会进一步增加我们走出去获取资源的难度；国家应对气候变化等环境问题的要求越来越高、国内石油石化市场竞争日益激烈等形势也会增大我们搞好生产经营的压力。特别是我国石油对外依存度越来越高，天然气对外依存度也在快速提高，中国石油作为重要国有骨干企业和国内最大的油气生产供应商，保障国家能源安全、保证国内油气市场稳定供应的责任和压力也越来越大。

从集团公司层面来看，我们既要认清发展中存在的盈利能力不强、业务结构不够合理、国际化程度较低、科技创新不足等问题，也要充分认识到拥有的明显优势。首先是政治优势。国有企业的性质决定了党对国有企业的坚强领导，这始终是我们沿着正确方向前进的根本保证，是我们最大的政治优势。石油行业涉及国家能源安全，从行业发展历程来看，国家的支持始终是我们发展壮大的坚强后盾。正是由于各行各业的鼎力支持，才形成了石油工业今天的良好发展局面；正是有了国家在政治、经济、军事、外交等各个方面创造的有利条件，我们才能够加快发展、具备强大的综合实力，才能够走出国门参与国际石油市场竞争。第二是市场优势。我国经济社会发展的最大瓶颈制约就是资源和环境问题。这就是说，要获取更多的资源，并且更多地获取油气资源，尽快改变以煤为主的能源消费结构，支撑经济社会可持续发展。对于中国石油来说，首要的责任是充分利用两种资源、两个市场获取油气资源，其次是以更低的价格拿到资源。中国巨大的市场潜力，使我们获取的资源能够充分实现价值，使我们在国际石油市场的价格竞争上拥有明显优势。第三是整体优势。目前我们既有油气核心业务，又有工程技术、工程建设、装备制造等业务，业务门类齐全，专业集成配套，具有与过去完整石油工业体系相当的特点，这种体系形成的综合一体化功能在国际大石油公司中具有独特优势。任何单一的石油公司或技术服务公司同中国石油竞争，就相当于同中国完整的石油工业体系竞争。我们在伊拉克的两轮中标，就是这种整体优势的充分体现。第四是文化优势。中国石油在多年的发展中逐步形成的大庆精神、铁人精神，已经成为我们最宝贵的财富，成为百万石油员工的思想道德基础，成为石油人价值观的根本体现。伟大的事业能够激发伟大的力量。在大庆精神、铁人精神的鼓舞下，石油人为选择了石油事业而感到光荣，为自己从事的工作与国家、民族伟大复兴紧密相连而感到自豪，主动承担责任和使命，甘愿奋斗和奉献，再大的艰难险阻也能战胜。

我们必须全面、正确判断形势，要看到问题和压力，增强忧患意识、责任意识，更要看到优势和机遇，增强发展的信心和决心，充分利用有利条件和积极因素，发挥优势，战胜挑战，牢牢把握工作的主动权。

坚持瞄准高端，促进竞争与合作，提升发展能力

实施高端战略是企业在市场竞争中领先对手的重要途径。工程建设业务要转变发展方式、提高发展质量、增强可持续发展能力，必须围绕高端发展，形成独特的竞争优势。

培养高端人才。企业之间的竞争，根本上是人才的竞争。当前，我们的工程建设队伍总量很大，但结构不合理，设计、采购、项目管理等方面的人才短缺，国际化人才严重不足，高端人才比例与发展要求相比还有较大差距。只有着眼长远发展，加快调整队伍结构，聚集、培养、使用好高端人才，才能快速推进技术进步，提升管理水平。要着力建设一支以高端管理人才、高端专业技术人才、高端专业技能人才为核心的“三高”人才队伍。以开放的心态，创新理念和机制，积极引进和选拔设计、采购、项目管理方面的高端人才，以及熟悉国际商务运作规范、有较强知识技能的国际化人才。创造有利于人才成长的良好氛围，通过物质奖励和精神激励，鼓励员工自觉在专业领域深入钻研，壮大专家和骨干人才队伍，特别是培养一批亟需的项目经理。抓住集团公司重大项目建设和开展国际合作等机会，大胆使用优秀人才，为他们提供更多锻炼机会、尤其是在高效一体化项目执行团队内成长的机会，使他们能够在实践中不断提高素质和能力。

发展高端业务。这主要有两方面的涵义，一方面是整个业务要向高端发展，另一方面是每项业务的发展也要抓住高端。要坚持有所为有所不为，做强做大设计、采购和项目管理等高端业务，完善EPC总承包功能，注重向投资咨询、项目策划等项目前期延伸，帮助业主制定发展规划，分析、评估和选择符合其发展战略的项目，通过技术比较确定项目方案，开展预可行性研究和概念设计，甚至有能力帮助业主融资。在设计上要提高单项工程、单套装置的设计能力，还要加快培育具有自主知识产权的核心技术，加强技术的工艺化、工程化，加深对专利商工艺包的理解，提高项目设计整体优化的能力。在采购上，要依托集团公司物资采购能力，发挥整体优势和规模优势，提高采购质量，降低采购成本。在项目管理上，要善于学习借鉴国内外先进经验，大力推行“业主+PMC+EPC”管理模式，强化投资咨询、勘察设计、施工、监理、采购和试运行等各环节的专业化、标准化、信息化管理和服务，提高大型项目的运营管理能力。

抢占高端市场。国际大石油公司、资源国在运作项目时，重点关注项目技术的先进性、建设质量的可靠性、HSE业绩等方面的要求，关注项目评估、选择、定义、执行、运营等全生命周期的整体运作水平，关注全生命周期的投资回报而不仅仅是建设期的投资成本。这样的高端市场具有较高的门槛，但投资规模可观，盈利空间相对较大，更能够实现业主与承包商之间的共赢。工程建设企业要进入高端市场，不仅需要较高的技术和管理水平，还要具有较强的大型复杂项目的运作能力。我们要发挥集团公司的整体优势和工程建设企业的特色优势，积极进军高端市场，获得更大的发展空间。通过在国际高端市场的锻炼和实践，不断提高总承包能力和项目管理能力，增强综合实力，推进工程建设业务可持续发展。

在发展过程中，既要鼓励竞争也要加强合作。竞争增强危机感和紧迫感，增加发展的压力和学习的动力；合作缩短学习过程，提高学习效率，加速提高自身实力。要鼓励工程建设企业走出集团公司内部市场，到系统外、特别是国际市场上去竞争，通过与国际一流的工程公司竞争，加快提升发展能力和市场竞争力。

积极承担服务保障责任，抓好基础工作，增强发展后劲

工程建设业务作为集团公司主营业务的重要组成部分，肩负着服务和保障油气核心业务发展的重要职责和光荣使命。工程建设业务要发挥好服务保障作用，促进油气核心业务高效快速发展，必须提高自身的发展质量和速度，增强市场竞争力。集团公司整体优势得到有效发挥，油气核心业务实现持续健康快速发展，也会为工程建设企业提供更好的发展条件、更多的合作机会、更大的市场空间。工程建设企业要坚持以集团公司目标为导向，瞄准世界先进水平和集团公司重大需求，不断解决发展中的关键问题，促进集团公司核心竞争力的提升，更有效地服务于集团公司的科学发展。

继续做好重组整合工作，进一步完善体制机制。要在已经进行的业务重组的基础上，持续推进内部资源整合，优化业务结构和队伍结构，加快各项业务、企业管理、制度体系和文化理念等方面的融合，充分发挥重组后各单位的专业特色优势，尽快形成整体合力和新的竞争能力。要在已经建立的“两级行政、三级业务”的总体架构下，保持组织结构的相对稳定，进一步理顺完善管理体制和运行机制。按照建管分开的原则，明确板块、专业公司和地区公司的职能定位，理清管理界面，理顺业务流程，强化总部工程建设管理职能，明确甲乙方责权利，规范甲乙方行为，尽快解决职责交叉、多头管理或管理缺位以及由此造成的效率不高、资源浪费等问题。完善市场化经营机制，有序开放内部市场，鼓励拓展外部市场，根据业务特点调整管控模式，理顺价格结算机制，增强工程建设企业的活力。推进“三控制一规范”，适应经济增加值考核模式，开展全员绩效考核，逐步建立较为完善的薪酬激励机制和绩效考核体系。

加快自主创新是我们提升核心竞争能力的根本途径。要勇于创新，敢于实践，加大创新投入，聚集创新人才，优化创新环境，鼓励创新行为，激发创新活力。

实施基础管理建设工程，提高管理水平。今年是集团公司基础管理建设工程之年。要以此为契机，全面加强包括质量、计量和标准化管理，以及流程管理、制度建设等为主要内容的基础管理，夯实基础工作。牢固树立“环保优先，安全第一，质量至上，以人为本”的理念，认真落实质量责任制，完善质量评价、监督和考核制度，加强工程质量全过程管理，抓好投资、设计、采购、施工、监理等各环节的质量监督，严格执行工艺规程和技术规范，严格审查承包商和分包商质量认证资格，确保质量受控，建设优质工程。以创造优良的HSE业绩为目标，认真落实安全环保责任制，优化设计方案，加强源头控制，确保本质安全和环保；强化施工管理，严格执行反违章禁令，杜绝“三违”现象，避免工程施工对环境的污染和破坏；建立健全耗能指标体系，推广应用节能减排新技术，建设安全工程、绿色工程、节约工程。健全完善制度体系，梳理规范现有制度，建立补充缺失制度，依靠有效的规章制度简化管理、弱化权力、强化监督。大力加强标准化工作，修订完善各类标准，积极参与国家和行业标准的制定，切实推进设计、技术、装备、施工等方面的标准化，强化各环节标准衔接，逐步形成系统、可靠、完备、与国际接轨的工程建设标准化体系，促进知识、经验的共享、传播和规模有效利用，充分发挥集团公司的规模化和专业化优势，增强管理能力，提高管理水平。

推进技术进步，增强自主创新能力。加快自主创新是我们提升核心竞争能力的根本途径。要勇于创新，敢于实践，加大创新投入，聚集创新人才，优化创新环境，鼓励创新行为，激发创新活力。围绕提升技术产品研发能力，开展自主创新，搞好重大科技专项研究，加强关键技术攻关，强化上游技术优势，弥补下游技术“短板”，形成一批特色技术，增强产品服务在技术性能上的竞争优势，增强同类产品在质量保证上的竞争优势，增强同质产品在成本效率上的竞争优势。特别是下游业务承担着提升资源价值的责任，要着力研究用同种原料生产出性能更好、附加值更高的产品，同种产品采用更廉价的原料和更安全、清洁、高效的工艺技术。围绕提升工程化能力，推进自主研发新技术、新产品的工程化，对引进技术通过消化、吸收再创新形成具有自主知识产权的成套技术，对现有成套技术通过工艺设备、过程控制、安全环保节能以及管理理念、方式上的持续创新保持领先水平，努力实现科研与工程结合，充分发挥科研开发对生产建设的支持作用。围绕提升工程建设能力，搞好设计、采购、施工等各方面的技术优化和整体技术优化，高质量、高效率、低成本地建设工程项目，同时使建成的项目能够高质量、高效率、低成本运营。要加快推进ERP系统和项目管理信息系统建设，建立统一信息管理平台，推广先进设计软件和项目管理软件，提高工程建设信息化水平。

提升队伍整体素质，为业务发展提供强有力的政治、组织和人才保障。切实加强和改进企业党建工作，充分发挥党组织的政治核心作用、基层党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。要加强各级领导班子建设，深入开展“忠诚事业、承担责任、艰苦奋斗、清廉奉献”主题教育活动，落实“三重一大”制度，完善评价考核体系，严格执行反腐倡廉建设责任制，努力建设“四好”班子，提高领导班子引领企业科学发展的水平。特别是各级领导干部要注重能力建设，加强政治理论和业务学习，增强自身素质修养，工作中以身作则、知人善任、以德服人，切实提升领导管理能力、科学决策和执行能力、驾驭复杂局面能力，以及统筹国内国外两个大局能力。要搞好人力资源开发和员工职业生涯规划，完善人力资源吸引、培养、使用、储备、评价和激励管理体系，建立员工培训投入机制，加强全员业务培训，更有效、更大规模地加快培养人才，全面提高队伍整体素质。要加强思想政治工作，大力弘扬大庆精神、铁人精神和石油工业优良传统作风，深入开展“形势、目标、任务、责任”主题教育，使干部员工切实拥有“选择了中国石油就选择了光荣与梦想、责任与使命、奋斗与奉献”的自豪感和责任感，以强烈的事业心、顽强的意志力和吃苦耐劳、团结协作的精神，积极主动、优质高效地完成各项工作任务。

抓好专项治理工作，确保工程建设市场健康有序。各部门、各单位一定要站在讲政治、顾大局的高度，认真落实集团公司有关要求和部署，找准工程建设全过程中存在的问题，全面分析查找深层次、规律性、本质性的原因，制定有效措施，逐步加以整改。要明确任务，突出重点，紧紧抓住规划管理、项目决策、招标投标、质量安全、信息公开等关键环节，集中进行治理，力争在解决难点问题、查办违纪违法案件上取得突破，坚决反对搞形式、走过场。坚持标本兼治、惩防并举，针对薄弱环节抓紧制定出台相应的规章制度，从系统上完善相关体制机制，努力形成规范工程建设业务健康发展的长效机制。同时，要妥善处理好专项治理和正常生产建设任务的关系，统筹考虑，统一安排，做到边建设、边治理、边规范，确保把各项工程项目建成优质工程、绿色工程、阳光工程。