放眼未来，实现可持续发展——机床产业转型升级途径之十

张 曙 张炳生 黄仲明 谭惠民 陈立强 金天拾

“机床产业转型升级途径”系列专题刊登以来，历时年余，本篇就算是个“大结局”，告一段落。回顾过往诸篇，多为一孔之见，抛砖引玉而已。敬请读者不吝赐教，群策群力，共商我国机床产业振兴大计。

当前生态遭到严重破坏，重大自然灾害频发，人类面临怎样才能保持可持续发展的挑战。什么是可持续发展？任何一个产业的可持续发展必须解决和协调好经济、生态和社会三个方面的关系，如图1所示。

可持续发展不仅仅是关注一个产业能够提供什么新产品和产值的高低，或者局限于强调环保和节能减排，而是把产业的创新能力、技术进步、经济效益、生态效益和社会效益放在全球化的市场环境中，并结合中国国情加以综合思考和评价，描绘其中长期的发展愿景，提高其综合竞争力，形成可持续发展战略。目前正值制定“十二五”规划的关键时刻，怎样与可持续发展挂钩？可能是大家共同关心的问题，那么我们就首先讨论可持续发展的理念和内涵，从思想上武装起来。

一、战略决定胜负

战略是为一个组织（产业或企业）及其环境制定的愿景、使命和目标，其目的在于识别组织所面临的挑战，指导组织及其成员迅速做出反映，从而使其长期竞争优势最大化。换言之，战略是为提高组织在复杂环境中的竞争力而制定的行动纲领。战略将决定企业的兴衰和能否可持续发展。按照战略的形成和实施过程，可以分为战略构思、战略规划和战略管理3个阶段。

战略构思是通过直觉和创造力勾画未来的思考过程，是在头脑中建立的模型，具有原创性和不可模仿性。战略思想家必须对系统的构成、组成要素、价值创造过程和增值链各环节之间的关系了如指掌，通晓企业的发展历史、文化背景、现有的竞争优势和薄弱环节、所处环境的特征以及竞争对手所采取的战略等，从而能够在头脑中形成完整的、系统的和清晰的概念。因此，战略构思是由少数高层管理者在咨询专家帮助下完成的。

战略规划是根据战略构思轮廓经过反复讨论和广泛征求意见，找出关键，明确发展方向，并且按照一定的系统程式转化为行动框架，形成正式文件，具有可操作性。战略规划通常具有明确的使命和目标，实施战略的策略、措施和方法，以及资源整合原则和时间进度，需要各部门主管和员工代表的参与，以达成共识。

战略管理涵盖战略构思和战略规划的形成和实施过程，使战略构思和战略规划能够在企业各项业务活动中能够体现，有效利用企业内外资源提高竞争力，如图2所示。

战略是动态的，随着组织内部条件和外部环境的变化，以及实践所积累的经验，战略就需要按照客观情况进行适当调整，或者不失时机地加以重新制定，只有形成一个战略循环，才能够实现可持续发展，如图3所示。

战略构思的内涵是打破旧秩序，勾画一个期望的未来。战略规划的内涵是创建新秩序，将期望的未来转变为当前的现实。随着技术的发展、竞争环境的变化，这种平衡又遇到新的挑战，需要进行新的战略构思。

在战略构思和制定战略规划的过程中，必须区别和明确什么是愿景、使命和目标。愿景是战略构思的灵魂。愿景不等同于远景，远景是描述客观未来，愿景是提出期望的未来，含有主观愿望的成分。使命是为实现愿景必须做到的事，是肩负的责任，是企业或产业的价值所在，也是战略规划的出发点。目标是在一定时间内需要完成的任务，是里程碑，也是战略管理的尺子和标杆。例如，北京第一机床厂在《十一五》规划中就曾明确提出了本企业的愿景、使命和目标。三家中外机床企业关于愿景和使命的描述见表1。

仔细推敲其中的异同，都颇有借鉴和参考价值。三家的共同点是把为客户创造价值放在重要的地位，而又各自根据本国制造业和本企业的历史背景和特色，提出愿景和使命，规划和制定本企业的战略目标。

纵观世界机床发展的历史，各国著名企业均有自己的特色产品技术和经营理念，从而带领产业的发展和保持独特的竞争力。例如，瑞士以精密加工著称于世。近20年来，瑞士的机床工业经过不断兼并重组、转型升级，变化很大。但一直沿循高端路线，求精求强，抢占制高点。GF 阿奇夏米尔集团就是其中的卓越代表。

作为一家机床制造商，森精机长期以来重视战略规划，致力于产品创新，10多年来以箱中箱结构和重心驱动等核心技术引领了世界机床的发展潮流。2007年并购瑞士著名DIXI机床公司，加强了精密机床的研发和制造能力。2008年在顺利完成Mori-568发展计划的基础上，又开始为期3年的PQR555管理计划，建立一个全球化的管理系统，以求在人力资源（P）、质量（Q）和风险（R）管理达到髙标准（555），从而保持现有市场的稳定增长和新兴市场的开拓，向世界第一的目标迈进。2009年又与德国DMG公司进行商务和资本合作，开始在美国、土耳其、印度、泰国和韩国等国家和地区以DMG/MORI SEIKI品牌销售机床。

二、挑战和机遇

我国机床产业在国内市场需求旺盛的刺激下，连续多年获得快速发展。2009年消费量和产量皆跃居世界第一，国产数控机床产值市场占有率达到62%，成就骄人。但应该清醒地认识到，我们还远非机床产业的强国。从整个产业结构来看，仍然没有改变“高端失守、低端混战”的局面，面临严峻的挑战。

世界上大多数著名机床制造商都已经在中国独资或合资设厂，纷纷推出本地化的产品。例如小巨人的立式加工中心，DMG的Ecoline数控车床，HAAS的迷你型铣床，斯来福临的磨床等。这些机床的共同特点是性价比较高，可靠性比国产机床好，有很强的竞争力，对大多数中国机床企业来说，是一种转型升级的压力，是家门口的全球化竞争。

金融危机对我国国民经济各领域的机床需求影响参差不一，不少行业减少了设备采购量，有些行业如铁路、航空、汽车等对机床依然有强劲需求，并且随着国家以产业结构调整为中心的一系列政策的实施，这些需求正在不断释放。因此，市场需求结构也在加速变化中，普通、经济型数控机床需求萎缩，中档和高档数控机床需求持续增长，并开始出现对极端制造设备的需求迹象。

我国机床企业一定要在变幻莫测的市场中审时度势，认真研究客户需求，快速响应市场变化，把握技术发展趋势，调整产品结构，着力自主创新，实现转型升级和可持续发展。转型升级应该有层次、有步骤、多样化。大型骨干企业多年来积累了相当的实力，有能力向世界一流企业的目标前进。大量地方企业则可以优化产品结构、提高产品可靠性为目标，进行大量的基础工作，发展有特色的机床产品。每个企业要有自己的定位，反对一哄而起，见好就上的趋同性战略。

我们不仅要关注国内市场的动向，还必须明确全球化环境下本企业的竞争对手是谁？系统而持续地研究竞争对手的产品、服务、市场、经营的策略，才能做到知己知彼百战不殆。决不能停留在从展览会上看到对手推出新产品，再被动盲目地拼命追赶和模仿。

三、转型升级路在何方

1.跨越障碍才能大步前进

回顾改革开放30年，总结经验和教训，我国机床制造企业必须跨越下列思想障碍，才能够大踏步前进，赶超世界水平：

(1)浮躁当先功夫不硬。无论产品开发和生产过程，到处表现出浮躁的心态，急于求成。产品的稳定性、可靠性和精度保持性差的问题始终没有获得根本改变。

(2)效率和效益低下。我国机床产业的从业人数是日本的10倍，而产值却赶不上日本。银川小巨人全员劳动生产率超过200万，而大多数国内机床企业却在50万以下。产业的竞争力说到底是劳动生产率高低的较量。

(3)自主创新能力薄弱。大多数产品停留在模仿阶段，原创研究成果和产品以及专利太少。必须抛弃追赶和模仿的思路，因为我们所看到的往往是二流技术，越模仿，差距越大。

(4)产能过剩就在眼前。我国普通机床已经出现产能过剩。当前不顾企业条件和长远发展，一哄而起大造重型机床绝非好事。

(5)产业链全面集成。我国数控机床功能部件和控制系统对外依赖性很大，很多企业仅仅完成大件加工和装配。现代机床制造的竞争力是物料流和知识流的全面集成，摆在我们面前还有很长一段路要走。

(6)人才战略缺失。切中时弊的一种说法是：“不能用”、“不够用”、“不会用”。缺少技术人才，包括缺少工程师和技术工人已成为紧迫的问题。企业难以招到高质量的技术后备人才。如何突破这个瓶颈，是保证可持续发展的重大课题。

2.工厂是一种特殊产品

工厂是一种特殊的复杂产品，它与其他产品一样是有生命周期的，且与产品生命周期相关联，如图4所示。

工厂中和产品在生产这一环节是重合的，而在战略规划、技术开发和同步工程方面是相互关联的。工厂不同构成要素的寿命长短不一，从几分钟（刀具）到30年以上（厂房）的都有，这样复杂的动态系统，需要采用新的工业工程规划方法和手段，及时审视其可用性和合理性以及进一步发挥资源效益的途径。

从这个角度来看，转型升级永无止境。产品结构从普通机床到数控机床，进而到复合加工中心固然是转型升级，从引进、消化、吸收到自主创新更是转型升级。产品的改变就要求生产流程和布局的变化，工艺技术的进步以及服务方式和内容的转变。转型升级是技术进步和产业发展的必然。

3.用自己的产品武装自己

机床是工作母机，制造机器的机器。机床企业向客户推销产品的最佳途径是用自己的产品武装自己。世界著名的机床制造商都非常重视这一点，通过每年召开用户大会、邀请关键客户参观等形式，向客户展示本企业机床的功能和可靠性。例如。银川小巨人公司90%以上的生产设备都是Mazak的。Haas公司也在车间广泛使用自己生产的机床，如图5所示。

把不成熟的产品推向市场，在客户那里进行旷费时日的调试，无疑将会产生负面影响。此外，用自己的产品武装自己，可以及时更新设备，提高本企业的品牌影响力。

四、十年转型路 明日更朝晖

近年来，我国领先的机床企业都非常关注转型升级，做了许多尝试和努力，取得了令人兴奋的初步成果。例如，北京第一机床厂是“十八罗汉”之一，CIMS工程的重点实施单位，曾获得美国机械工程学会自动化分会的“工业领先奖”，长期以来的拳头产品是普通铣床。进入21世纪，按照北京市规划，制造工厂向城外搬迁，从而获得20多亿元的置换资金，如何借此时机利用这笔钱建设一个现代化的机床制造基地是摆在北一面前的严峻挑战。

北一最终选择了“转型升级”的道路，不再对普通铣床进行大规模投入，明确重型机床和中高档数控机床作为企业未来的支柱产品。历经10年转型升级路，造就了今天北一在国内外的影响力，尽管它的规模没有进入世界前10名，但它代表的是中国重型机床工业的水平。坚持“追求有效益的增长和有现金流的利润”经营理念，加以“先做强然后再看是否做大”的价值取向更符合科学发展观，更令人信服，堪称中国机床企业的先驱者。过去10年，北一转型升级主要体现在以下3个方面：

（1）产业水平升级。新厂设备数控化率由搬迁前的4%提高到80%，实现了用数控机床生产数控机床的变革。通过与日本大隈等合资，得以快速批量生产高档数控机床的技术。2005年收购德国瓦德里希·科堡公司后，步入国际化轨道，开始运用跨国经营和整体协作获取新的竞争优势。

（2）工艺流程重组。通过改革、改制、调整、重组，北一实现了工艺流程重组，建立了高碑店毛坯制造基地、良乡零部件制造基地，对企业资产进行重组，整合工艺链、组织链、供应链、资金链，优化资源配置。

（3）人员优化和部门整合。人员由2003年的6000人减少至不到2000人，管理部门通过两次调整由50个缩减为9个，全员劳动生产率大幅度提高，效率和效益明显改善。

见微知著是战略思考的特点。近年来国内重型机床市场需求呈现旺盛之势，许多机床企业的眼光纷纷转向大重型机床。据统计，国内已经有50多家开始或正在生产龙门式镗铣床，还有不少企业正筹备进军重型机床领域。北一认为，看上去火爆的重型机床市场其实也埋藏着了诸多隐忧和风险，重型机床市场不会一直好下去。因此，在《十二五》规划温酿中，北一正在考虑维持当前产品优势的前提下，建立中等规格高端数控机床市场的新优势，可谓未雨绸缪。

五、没有结束的结束语

“机床产业转型升级途径”专题到此结束了，但转型升级的行动才刚刚起步，前面的路还很长，很艰巨。笔者希望通过持续一年的探讨，引起业界同仁的广泛兴趣和重视，有更多的学者、企业家和工程师一起来思考和实践。

我们期望，再通过10年、乃至20年的奋斗，我国机床产业将涌现出一批具有特色的世界一流产品和领军企业。届时中国机床不仅外形美观、精度稳定，可靠性好。而且关键技术和功能部件立足国内，产业链高度集成。到那时就可以说，21世纪第一轮的转型升级成功了，可以着手向更高层次迈进了。

作者认为应该警示的是：在成就面前，我们没有本钱固步自封，骄傲自大，因为我们落后太多；我们必须学习先进的技术和理念，但没有理由踩着别人的脚印走，亦步亦趋，赶而不超；我们不必自卑，更无须傲慢，切忌浮躁，脚踏实地认真研究国内外客户的需求，加强基础研究，重视人才培养，在机床发展史上创造出中国式的亮点是完全可能的；作者深信，群策群力，锲而不舍，中国机床产业必将迎来更美好的明天。