浅谈施工企业在建项目成本管理存在的问题及对策

杜 军

(中国葛洲坝集团第六工程有限公司，湖北宜昌 443002)

浅谈施工企业在建项目成本管理存在的问题及对策

杜 军

(中国葛洲坝集团第六工程有限公司，湖北宜昌 443002)

随着国家的宏观调控，工程建筑市场竞争日愈加剧，其承包价格战进入了白热化阶段，而且自2003年以来，还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，生存环境不容乐观。因此，想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，不断加强和改进在建项目成本管理的方式方法，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理，切实降低项目成本，提高企业经济效益，实现利润最大化。本文对工程项目成本管理存在的主要问题进行了分析，并对企业如何加强在建工程成本管理与控制进行了探讨。

建工程; 成本管理; 控制

随着建筑市场的规范发展，施工企业间的市场竞争日趋激烈，各施工企业利润空间越来越小。因此，一个施工企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，不断加强和改进在建项目成本管理的方式方法，采取相应的措施，实施有效的项目成本管理。将项目的成本控制贯穿于工程建设自招投标阶段到竣工验收的全过程，对在建项目所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行严格的计划与控制，并及时纠正发生和已经发生的成本偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，切实降低项目成本，提高企业经济效益，实现利润最大化。

一、施工企业项目成本控制存在的主要问题

施工企业全面推行项目管理办法进行施工管理，在施工生产和队伍素质方面有了长足进步。但有些施工企业只管生产经营任务的完成，却忽略了成本管理与成本控制，成本管理控制意识不强，导致项目成本居高不下，严重影响了施工企业赢利水平。

第一，管理制度不够健全。管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。因此，健全企业各项管理制度，是企业进行正常经营管理的基本条件。有些在建项目成本管理制度不健全、不完善、不到位，并且执行不严，存在有令不行、有禁不止的管理失控现象。有些项目成本管理粗放，缺乏计划性，工作随意性较大，导致成本管理失控，费用居高不下，成本侵蚀利润现象严重。有的甚至没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，货币资金管理混乱，债权债务确认不准确，结算不及时，导致成本不实、盈亏不准，加大了在建项目成本控制的难度。

第二，机械设备费用较高。在建项目对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械设备使用的管理成本偏高的原因很多，如设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能持证上岗，甚至造成人为损坏设备等现象。有些在建项目不能根据市场行情和项目施工需要做可行性分析来购买或租赁设备，致使盲目投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。

第三，间接费用控制不力。间接费由企业管理费、财务费和其他费用组成。企业管理费是指施工企业为组织施工生产经营活动所发生的管理费用，包括管理人员的工资、补贴、福利费、差旅费、办公费、其他费用等，其中容易失控的是办公费、差旅费及业务招待费开支。如办公费开支无计划，办公人员在购买办公用品时随意性较强，缺乏人员监督与管理;有的不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠工程款可以拖延，一些办公用品和办公设施以及业务招待等却讲究排场和档次，加大了企业管理费的成本。

第四，分包工程把关不严。分包是工程总承包人把从业主那里承接到的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的另一个承包人来完成，并与其签订分包合同。而在具体的工程实践中，有些在建项目对分包队伍施工的部分工序工程量存在重复计价现象，导致工程款超付，增加了施工企业的成本，最后可能导致项目亏损;有些项目对分包工程的价格认定比较随意，没有按照定额和预算标准进行计算，仅凭感觉定一个提取管理费的比例，最终导致提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用;有些项目甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去等等，这些都对施工企业的成本管理带来了潜在风险。

第五，合同管理意识淡薄。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是施工企业降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前有些项目不太重视合同管理，对合同的订立、效力、履行以及合同的权利义务和违约责任等基本要素理解不透，对购货、分包工程、承包工程等合同管理知识知之甚少，合同管理意识不强，导致项目存在较大的法律风险，甚至遭受较大经济损失。有的项目甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部存在较大的合同风险。

二、施工企业项目成本控制的主要对策

第一，加强财务管理，提高财务部门人员素质。财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为项目部只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。

第二，加强设备管理，切实提高机械设备利用率。项目部要根据自身的施工生产特点，结合实际情况配备合理、经济的施工机械设备，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，并搞好市场摸底，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率。严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗。加强对机械设备的日常性管理工作，编制机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果。

第三，加大间接费用控制力度，有效节约开支。间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用等等，稍微放松，极易失控。因此项目部要精简机构，避免人浮于事，增加办公费用的开支。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，要选择一专多能的复合型人才，有效降低管理人员的费用。对行政办公用品，一律有计划采购，一律登记使用。注重控制项目部的招待费用，根据工作制定招待标准并严格控制，尽量减少不必要的招待开支，切实节约项目成本。

第四，加大分包工程的成本控制，争取更多利益。项目部要按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款，加强对分包工程的预算管理，从内控制度、前期预算、分包谈判、分包合同签订、分包进度管理、分包结算等多方位、多环节加强分包成本的控制。按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费等。按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，并严格按照规定拨付和结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，及时扣除项目部代付的各项费用，避免出现工程款超付现象，较好控制分包成本。

第五，加强合同的审查与管理，避免法律风险。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会使项目部蒙受不必要的损失。因此必须细致周密的订立严谨的合同条款，严把合同签约关，加强对对方的主体资格、资质资信、资金状况、履约能力等方面进行全面了解和审查，对主体资格不合法，资质资信、资金状况、履约能力差的，终止与其签订合同。要加强施工过程中的合同管理，指定有责任心并且精通经济合同等法律法规有关知识的专人负责合同管理。严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定。同时对其他与外单位或个人的经济往来、技术、用工等事项，也必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定，避免出现法律纠纷。

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F 275．3

A

1672－6219(2010)增刊－0091－02

2010－09－05

杜 军(1972－)，男，湖北仙桃人，中国葛洲坝集团第六工程有限公司经济师，主要从事经济管理工作。