基于ROI的项目管理价值分析

■ 复旦大学管理学院 鹿 溪

据美国项目管理学会（PMI）统计，目前全球的项目投资额高达10万亿美元，其中美国为2.5万亿美元（约占其本国GDP的25%），可见在项目和项目管理上的投入巨大。对于项目投入后所得结果通常可以比较清晰地进行计算，但是对于项目管理投入后的绩效及贡献率通常由于包含很多定性的部分而难以量化。这样的现状会影响管理层对项目管理投入的信心，而忽视项目管理的重要性最终会使项目成功的可能性下降。

根据Clifford F·Gray和Erik W·Larson的观点，有六大原因使得项目管理愈加突显出它的价值：一是产品的生命周期大大缩短，企业依赖于跨部门的项目小组来使产品能够更快地上市；二是全球竞争逼迫企业不断改进产品质量，而质量的改进往往与项目管理有关；三是知识的增长增加了项目的复杂性，也对项目管理产生了更高的要求；四是组织机构的扁平化依赖于项目管理模式；五是以客户为中心的工作方式使得客户经理更趋向于扮演项目经理的角色；六是众多的小项目并行展开，使得高效的项目管理更加重要。

对于项目管理的价值，除了定性层面的认识，人们也一直试图通过多种方法来量化。平衡计分卡（Balanced Scorecard Metrics）便是其中应用范围较广的方法之一。平衡计分卡由美国哈佛大学Kaplan教授和Norton教授于20世纪90年代发明,《哈佛商业评论》将其评为20世纪最具影响力的管理概念之一。有调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000家公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。

除了平衡计分卡之外，人们也试图使用EFQM（European Foundation for Quality Management）模型来评估项目管理的价值。该模型由欧洲品质管理基金会建立，组织能用其来进行自我业务评价和改进。另外，对于项目管理绩效的评价也应用了多种技术，如蒙托卡罗模拟技术，项目进展评价技术，关键路径法技术，分解结构技术，关键因素分析技术等。

研究项目管理价值的文献主要集中在对于项目成功问题的讨论上，主要有两方面：一是对于项目成功的判断标准的研究；二是对影响项目成功的因素研究。而对于定量化的发现项目管理的价值及借助ROI的概念分析项目管理的投入产出回报尚缺乏关注。本文将针对此问题具体分析基于ROI方法的项目管理价值。

一、项目的价值与项目管理的价值

项目与项目管理是不同的概念，因此两者的价值不同。两者之间的一个重要关系则是项目的价值要通过项目管理来实现。项目的价值此处不再赘述，主要说明项目管理的价值。项目管理的价值包括两个层次：一是将资源转变为项目成果，实现项目价值；二是在项目价值实现过程中，为各利益相关者节约的成本、提升的绩效和其他利益的价值增加总和。本文试图以实施项目管理的组织作为出发点，将项目管理的价值狭义化，定义为由于实施项目管理而为组织带来的管理附加值。

针对不同类型的组织，不同类型的项目，项目管理的价值显然不同，其度量方式也要随组织与项目背景各异而做相应的调整。组织的类型可分为项目型与运营型。项目的类型以对象划分，包括内部项目、产品项目和客户项目；以性质划分，主要可以分为三类：第一类，严格遵循政府机构相关规则，重视环境效益和安全利益，不以收益作为主要的评价标准。第二类，新产品、技术或设计的开发项目。这类项目最初往往有一个较为消极的投资回报，但是此类项目可以为将来有利润的项目打基础，为企业将来的战略发展奠定基础。第三类也是为数最多的一类就是关注利润回报的项目，这类项目必须通过有效的项目管理来实现最大的收益。

基于前两类项目管理的价值通过ROI来衡量较为片面，因此通过ROI的方法分析项目管理的价值主要针对第三类项目。且本文将要度量的价值是对实施项目管理的组织而言的，并不包括对于客户或其他利益相关者而言的价值。

二、项目管理的投入与产出

项目管理的投入即用于项目管理的各项成本投入。介于项目本身和实施项目管理使用的资源有诸多重合性，多数情况下将二者投入的成本完全界定清楚很困难。但是随着企业对于项目管理关注度的提高，建立起一套较为完整的项目管理评价系统的可行性提高，对于项目管理投入产出数据收集的难度也会随之降低。此处根据PMI关于项目管理的价值调研设计（由PMI发起的在全球范围内对项目管理价值研究的个案调研）中对于项目管理成本的分类将项目管理的成本定义为如示意图中的五项。

传统的判断项目的标准(即时间、质量、成本、范围和技术规范)依然作为项目管理产出的重要指标。考虑到传统的评判标准已经不完全适用于现代项目管理, 如有些项目在成本上超过预算或者进度上受到延误, 但是却实现了最终使用者或其他参与方的满意，这样的项目管理不能被判定为不成功。因此本文将客户满意度这一重要的方面引入作为项目管理产出。此外，合同规定的额外奖励/惩罚也是项目管理产出的重要方面。如建筑工程管理咨询类企业承接的项目通常在合同中会明确规定额外的奖励和惩罚，如果该类企业通过有效的项目管理使得项目的成本节约，则企业能从节约的成本中抽取固定比例的回报作为管理收益。

项目管理投入产出示意图：

三、ROI模型

ROI的基本定义为：ROI=[(产出-投入)/投入]*100%，通过计算在一段时期(通常是5年)内的项目净收益与总投资额的比率来获得。这里将借用财务管理中对于ROI的基本概念将其应用于计算项目管理的投入产出回报。

1.模型假设和说明

模型需要作假设如下：

项目团队成员的报酬按工作量进行计算，而不是按照项目所耗费时间进行计算，从而重点关注高效率的项目团队而非拖延时间的团队。因此，工期缩短所带来的价值可以转化为人工量的节约与平均工资的乘积。

质量的衡量标准：项目交付日缺陷的数目。

当项目时间提前于或超出预定计划确定的时日时，客户将按照规定给予实施方奖励或是实施方需要支付客户违约金，设为Di（D≥0）此处Di统一假定为项目预算的5%。

针对不同类型的项目，产出需要考虑的方面不尽相同：

对于企业内部项目，客户满意度的计算由员工的满意度所能带来的价值来代替，体现在员工的工作效率提高，忠诚度提高而使人员更替的成本下降；

对于客户类型的项目，要注意收集客户满意度能给公司带来的价值。

如果是新产品开发项目，则新产品上市时间缩短还可能带来更多的价值，因此对于时间的节约要重点关注。其价值可以用如下公式来表示：

SV＝△Ct＋△Et*W

SV＝缩短新产品上市时间的价值

△Ct＝产品上市时间缩短导致的成本节约

△Et＝产品上市时间缩短导致的劳动力节约

W＝员工平均工资

△Et*W表示缩短时间段内的机会成本

介于现实情况的复杂性，事实上，公式本身可以视作是开放的，结合企业具体情况适当调整，与此相对应的是相关数据的收集。

2.项目管理投入模型

ReturnT是T年中组织从项目管理所获收益的现值，r是折现率

IRt:第t年项目管理人员的投入

IAt:项目管理机构的投入（办公费用）

IPt:项目管理工艺流程/知识产权

ITt：项目管理培训投入

IPMt：项目管理支持团队投入

IOt：其他投入

3.项目管理产出模型

每一年，公司都可以对该年所承接的所有项目做一个评估，根据相应的指标计算出这一年所有项目的项目管理产出效益。

此处假定某项目从组织最初开始实施项目管理，其效果的持续时间为T年，因此可以假定计算的总时间为T年，r为折现率。

Returnt:第t年中公司所有项目由于进行项目管理所得到的收益。

ci:第i个项目的预算

Ci:第i个项目的实际成本

Ei:第i个项目的实际人工量（单位：人日）

mi:第i个项目按规范交付时可以接受的缺陷数

Mi:第i个项目项目交付日实际缺陷数

Rei:第i个项目平均每个缺陷需要投入的返工人工量（单位：人日）

Wt:第t年平均工资水平（元/日）

Di:额外的奖励/惩罚

CVi:第i个项目的客户在未来能给公司带来的价值

参照组患者需要接受常规治疗,医生给予患者全麻,并且经患者左胸对肿瘤与胃部进行游离处理,将肿瘤组织切除并且对淋巴结进行清扫,之后给予患者全胃上提行机械吻合处理。

Oi:项目管理其他方面的收益

ci-Ci表示项目预算与实际花费成本之间的差值，若该值为正，说明项目的实际成本在预算之内；为负，表明项目成本超出预算。ei-Ei以及mi-Mi同理。通过(ei-Ei)*W与(mi-Mi)*Rei*W的转化，使人工量的节约和质量保证率的提高可以被量化。

客户i的满意度可以用客户i在本次项目合作后至评价期结束的期间内能给公司带来的价值来量化。客户的满意会引发两种行为：一是双方再次合作；二是推荐其他客户与公司合作。

客户i满意所带来的价值 = 承接客户i其他项目所获价值-对客户i的营销成本+承接客户i推荐的其他客户项目所获价值

CVi=客户i满意所带来的价值

CMij＝继第一次合作后公司承接客户i的第j次项目时所获利润

J＝至测量期限结束时承接客户i的项目次数

T＝测量年数

N＝由客户i推荐的客户数

Cil＝在l年对客户i的单位营销成本

Xil＝在l年与客户i接触次数

Rtm＝公司承接客户i推荐的客户m的项目所获利润

Mty=挽留客户m的成本

以我们调研过的金仕达公司为例，其与不少高校合作的数字化校园项目均在两次之上，显然客户的满意可以带来二次开发项目的同时也可以促成双方的再次合作。那么这些收益将分别计算在承接客户i其他项目所获价值以及承接客户i推荐的其他客户项目所获价值中。另外，公司每年都会举办一次项目管理大会，将曾经合作过的客户召集在一起调查客户满意度和需求，这种营销活动的成本可计入对现有客户的营销成本以及挽留推荐客户的分类中。

综上所述，ROI可以表示为

四、模型的应用及意义

ROI作为财务上的度量工具，对某些项目而言，将项目管理投入与产出的利益全部用数字表现出来较为片面。此外，与模型相对应的数据收集比较困难，并且预算的合理性也是影响价值计算的重要因素。但随着项目管理数据体系的发展以及管理人员经验值的增加这些局限性将得到改善。本文的重要目的即是阐述即使是无形的收益也可以被量化，而找到一个这样做的有效途径非常重要。

介于目前企业执行官对ROI概念非常关注，其逐渐成为某项管理措施执行与否的重要指标，也作为衡量项目经理成功与否的绩效指标。对于求得的项目管理ROI值，除了非负这个最基本的判断标准，还要有相应的分析手段。在一段时间的计量后，企业PMO对于项目管理ROI的结果要有充分认识，即项目管理对于哪几类项目始终具有较高的投资回报率，则此类项目的项目管理应给予足够的重视。对于项目管理ROI始终不理想的项目类型，试图寻找其中的原因，如果能够证明项目管理对此类项目作用较小，则可以适当减少管理投入。在资源有限或使用冲突的情况下，项目管理ROI效果好的项目具有优先使用资源的权利。

综上所述，分析ROI对于推行项目管理的重要作用包括以下几个方面：促使高级主管加大项目管理推行力度的参考指标；明晰项目管理投入产出的周期，实现资金流的有效控制；在项目之间进行项目管理ROI的比较，对不同项目的管理资源作出合理分配；以ROI作为衡量项目经理的绩效指标，加强项目经理对于项目的成功和失败的责任感。

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