图书馆员工精神激励策略探索

上虞市图书馆办公室〔浙江省上虞市 312300〕 葛晓燕

激励,作为现代企业管理的一项重要策略,已越来越受到人们的关注和重视。一些发达国家的企业,在管理思想和管理方式上都十分推崇“软管理”,即注重以人的管理为核心,致力于人力资源的开发,充分调动人的积极性和创造性。笔者近日阅读的《知识型员工激励策略》一书,就是一本从人本需要出发,讨论如何通过激励,激发企业知识型员工的潜在能力,使其发挥最大效能、贡献最大价值的员工培训读本。笔者认为,将激励策略,特别是基于精神层面的激励策略应用于图书馆,具有十分重要的现实意义。

一、马斯洛需要层次理论分析

人的一生,在不同时期、不同条件下、不同环境中,在与不同群体的相处中,都表现出不同的心理需求。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛总结了人类千差万别的需要,将其归纳为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次,五种需要之间呈现递进规律。

一般而言,生理和安全需要属于较低层次的物质方面的需要;社交、尊重和自我实现的需要,则属于较高层次的精神方面的需要。物质需要是人类最基础的需要,层次最低,其作用也是表面的,激励程度有限。当人的基本生理和物质需要得到满足后,精神需要就被提到一个新的高度,成为主导需要。满足人的精神需要具有更持久、更深远的动力。马斯洛的这一理论认为,个人之间的最大差别,就在于第五种需要——满足自我实现的需要上。自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负,最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要,它是一种追求个人能力极限的内驱力,这种需要往往通过胜任感和成就感来获得满足。

马斯洛的需要层次理论,提示了人在通常情况下的需要与行为规律,指出了人们的需要从低级向高级发展的趋势。它提示我们,不仅要根据各种不同需要层次的个体水平设计相应的激励策略,随着生产力和员工素质的提高,我们还应把关注点转移到以满足较高层次需要的精神激励上去,使之产生内在的精神动力,从而全身心地投入到图书馆事业建设中去。

二、满足员工精神需求的激励策略

(一)沟通激励法

图书馆工作部门分散,分工细致,每个工作岗位自成一体、相对独立,即使图书馆领导不常深入基层,各个岗位的工作也能照常进展得按部就班。但是,作为领导者,如果不了解员工的所思所想,就无法为他们安排最恰当的职位;如果看不到员工工作中的闪光点,就无法及时予以肯定;如果不能及时解决员工工作中的困惑,就容易使他们产生孤独感。作为员工,如果不了解图书馆的远景规划和近期工作,就容易缺失工作动力;如果不能确定自己在领导心目中的地位,就容易产生干多干少一个样的消极想法。图书馆领导与员工之间缺少沟通,就会使员工与领导之间变成纯粹的上下级关系、纯粹的雇用与被雇用关系。设想一下,在这种心理驱使下,有哪个员工能尽情挥洒他的工作热情?因此,图书馆领导要经常深入基层,在沟通中了解员工的想法,帮助员工解决生活、学习、工作中的实际困难,肯定员工的工作,也让员工了解馆领导对自己的期望。这样,不但能取得员工的信任,提高员工对馆领导的满意度,同时也能增强图书馆的凝聚力。

(二)肯定激励法

金无足赤,人无完人。用人的关键在于对人的评判是从积极方面出发,还是抓住消极方面不放手。当一个人的长处被一再肯定,甚至被放大时,他的自信、自尊、自励将被一次次强化,对自身的要求会自觉提升,缺点会被慢慢修正,奋发向上的精神会日益焕发。所以,一个明智的图书馆领导者,一个真正关注员工内心世界的图书馆领导者,就要善于运用鼓励和肯定,让员工明白:图书馆领导者从心底里欣赏他们,他们是最优秀的员工,是不可或缺的得力干将。因为,一句鼓励的话语、一束肯定的目光、一个赏识的行动,都将带来超乎想象的欣喜效果。

(三)荣誉激励法

笔者从事图书馆工作多年,一直觉得图书馆界的荣誉激励政策始终处于半休眠状态,上级学会和主管部门,都极少组织开展先进评比和业务竞赛活动。因此,基层图书馆更应引进和应用好荣誉激励策略。从人的动机看,人人都具有自我肯定、追求光荣、争取荣誉的需要。对于一些业务能力强、工作态度好、职业素养高的员工,通过颁发奖状、荣誉证书、嘉奖,授予“先进工作者”、“服务能手”、“岗位标兵”等荣誉称号,既体现了图书馆领导奖优罚劣、奖勤罚懒的公平原则,又能使员工满足对受到尊重及自身发展的需要,激起员工的工作干劲和热情。

(四)信任激励法

一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂。信任是加速人自信力爆发的催化剂,自信比努力更为重要。图书馆领导者与员工之间相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于图书馆内的和谐共振,有助于团队精神和凝聚力的形成。首先,员工的私人感情与他们的日常工作息息相关,图书馆领导者对待他们的态度必然会影响他们的工作情绪。其次,当员工感知到图书馆领导者对自己的信任时,他们的自律和自尊就会加强,工作效率就会提高,员工对图书馆的忠诚度也会与日俱增。图书馆领导者对员工的信任体现在相信员工、依靠员工、视员工为图书馆主人翁,尊重员工的劳动、职权和意见等方面。

(五)表率激励法

要带好一支优秀的员工队伍,除需要有健全的管理制度和有效的管理手段外,还需要领导者有良好的作风修养。表率激励法就是指领导者通过自己高尚的思想品德、以身作则的模范行为、自身榜样的作用和力量感染与激励员工。领导者要做好表率激励,一要提高自身的素质,包括思想品德素质、知识素质、业务能力素质和作风素质;二要以身作则,严于律己,廉洁奉公,身先士卒。领导者的高尚品质、出众的管理能力和模范行动,本身就是对员工的一种巨大的感召力、影响力和吸引力,也是对不良风气的约束力。

(六)决策权激励法

处于图书馆一线的员工,一般都既具有较强的工作自主性,又在自己的业务领域中具有较全面的专业知识,在平时的工作中也积累了不少工作经验,遇到事情往往有能力作出正确的决策和判断。马斯洛理论认为,当一个人的意志被迫去承受比其更强大的压力时,往往能以更大的力量去抵挡,从而激发出潜在的能量。因此,让员工参与决策,赋予责职,鼓励员工勇挑重担,可以更大地满足员工被委以重任的成就感需要,提供取得别人重视的机会,使他们对工作抱有更大的热情,产生更足的动力。

(七)知识激励法

一个人的工作热情是否高涨,通常与其自身素质有极大的关系。一般来说,自身素质好的人,进取精神强,能够表现出高昂的士气和工作热情,并且比较容易自我激励。处于转型时期的图书馆,信息化、网络化、数字化程度不断提升,服务方式不断改变,对员工的知识结构和专业技能也提出了更高的要求。在这种形势下,广大员工会普遍渴望通过培训、继续教育、外出考察和访问等形式进行学习,进一步拓宽专业知识,掌握新技术,提升自己的综合服务能力。因此,知识激励也就成了图书馆精神激励的一大重要策略。

(八)目标激励法

所谓目标激励法,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。美国心理学家洛克在长期的实践中发现,个体自觉设置的目标会影响工作绩效,那些设置目标的人比没有设置目标的人工作要出色得多。那些具有相当难度但经过努力又能达到的目标,只要被人接受,就会促使人们以极大地热情去实现它,甚至能开发出一个人的体能潜力和心智潜力为实现目标而奋斗。一些外资公司在中国的分公司,每位员工每年年初都要提交一份“个人发展计划”给自己的上司,列举自己工作、进修、生活等方面的发展目标,与上司讨论后决定下来,作为自己全年的发展方向和目标。每三个月检查一次进展情况。图书馆实施目标激励,应将图书馆的发展目标,与员工的个体发展目标结合起来,因人而异、因岗而异,区分设置。目标的制定要具有科学性、吸引力、激励性和适当性,给员工以期望,使员工敢于和能够接受挑战,使激励的作用得以充分发挥。

三、结束语

对图书馆员工的精神激励,强调的是图书馆管理中的非正式规则和精神力量的作用,注重的是员工精神需要的满足。精神激励和非正式规则的约束要比物质鼓励更为长效持久,这种效果主要不是依靠严格制度的硬性规定,而是靠群体意识的觉醒,靠图书馆文化的暗示,靠员工对共同的人文精神的认同和良好的心理感受来实现的。为此,在知识经济时代,对精神激励策略的探索,比以往任何时候都具有更为深刻的战略意义,必将成为图书馆价值链中重要的增值环节。

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