施工总承包工程项目管理

路 瑶

1 河南省建设集团有限公司（450002） 2 武汉大学（430072）

1 建立项目管理机构，建立健全现场质量和安全保证体系

由于总承包工程大多工程量大，质量要求高，技术较复杂，土建、安装、水卫、暖通、监控、网络、电信等专业施工环节较多，建筑材料耗用量大，施工单位多，工序复杂等因素，造成施工周期较长并给现场的组织和技术管理带来较多困难,所以总承包公司必须针对所承包工程的特点成立现场项目管理机构。项目经理应由具有大型施工和管理经验，有较强组织协调能力的管理人员担任,并根据工程规模和技术复杂程度选择一些有一定组织管理能力、施工经验丰富、技术管理严格的人员组成项目管理机构,建立健全现场质量控制和安全保证体系。同时项目机构内部人员应分工明确、职责严格、责任到人，并在项目经理的领导和管理下开展工作。工程实践表明，没有一个好的项目经理和项目管理班子，有计划、有效率地进行组织和指挥，是难以达到工程优质、快速和高效的。

2 编制项目管理规划

作为项目施工总承包的总承包公司，在项目开工之前，应编制项目管理规划,用以指导施工准备与施工阶段的管理。项目管理规划应不同于项目的施工组织设计，施工组织设计是施工规划不是管理规划,所以项目施工组织设计不能代替项目管理规划。内容上项目管理规划应比施工组织设计突出三点:1)目标（进度、质量、安全、成本、现场）规划；2)保证目标实现的措施；3)管理效果（技术经济效果）分析与考核。施工方案、进度计划等是项目管理规划的主要内容，但应服从于上述三个方面。另外，由于项目施工过程充满风险，应把风险管理列入项目管理规划的内容。

3 采取措施，确保项目施工按照管理规划进行

3.1 明确合同关系，搞好合同管理和组织协调

总承包项目的现场管理人员必须熟悉工程总承包合同，研究合同，树立严格的合同观念，正确使用合同。工程项目的参建各方，包括业主、设计、监理、总承包及各分包单位都是平等的,任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行，应严格按总、分包合同办事。总承包项目部的协调任务主要是科学地组织施工，协调与业主及监理单位、分包单位的关系,明确业主及监理单位有关工程的事项或意见并通过总包项目部向各分包单位传达；反之，各分包单位有关工程项目的事项也应通过总包项目部向工程有关各方传递；同时，总包项目部还应及时协调分包单位之间的关系，协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。

3.2 发挥总承包公司的技术和管理优势，做好质量控制

质量是企业的生命，总承包公司及项目部应增强质量意识，树立“质量就是市场”的观念，努力提高现场管理人员的技术素质和管理素质,根据项目管理规划对质量管理的要求，实行严格的技术管理，确保工程优良。在对质量的动态控制中，应做到“事前控制、事中控制、事后控制”。

1）“事前控制”就是要做到:

①建立健全总承包单位的质量控制系统组织。

②督促分包单位建立健全质保体系，对施工管理人员进行资质审核。

③审核所有原材料、构配件及设备的出厂合格证和质保书。

奋斗自强是始终贯穿于中华民族整个历史发展过程中的优秀传统品格，是流淌在中华民族文明血脉中生生不息的血液。儒家经典 《周易》首卦“乾”就诠释了自强不息、一往无前的奋斗精神。《象辞》 “天行健，君子以自强不息”，既是中华民族先祖对世界的认识，也是中华民族精神的写照，正因为艰苦奋斗、自强不息的精神，中华志士在遇到困难和挫折的时候才能够笑对磨难、上下求索，中华民族在世界上才能够百折不毁、生生不已。

④对工程原材料、构配件及设备在使用前进行抽检或复试。

⑤对分包单位提供的施工方案、施工计划、施工方法进行审查。

⑥对采用新技术、新工艺、新材料、新机械进行审查把关。

⑦对测量标桩、水准点进行校核、检查。

2）“事中控制”就是要做到:

①在一般情况下，主要的分项分部工程，分包单位应将施工工艺、原材料使用、质量保证措施报总承包单位，经总承包公司审查核实同意后方能开工。

②分项工程施工过程中,对关键部位应随时进行抽检，抽检不合格的应随时通知分包单位整改,并要做好复查和记录。

③隐蔽工程质量控制，分包单位应在自检合格的基础上报总包单位进行现场验收，验收合格后方可隐蔽。

④做好工序控制及工序间交接的检查。

3）“事后控制”就是要做到:

组织单位工程（或整个工程）的竣工质量验收；对全部分包工程技术资料审核和建档。

3.3 进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制

1）在工程项目管理规划中应有明确的进度目标，以目标指导行动,从而制定合理有序的计划工期，科学按排施工。2）审核各分包单位编制的项目施工进度计划，使其符合总包单位的工期控制目标的要求。3）将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，进而排出旬、周、日的进度计划，监督各分包单位合理安排和调配劳力，使工程按计划进行。4）进行进度检查，主要检查工程计划进度与实际进度的差别，形象进度、实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别原因，制定解决办法。5）应尽可能采用新技术、新工艺、新材料、新机械组织施工,以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。

3.4 有的放矢，做好工程款的管理工作

1）总承包单位应要求各分包单位编制工程项目各阶段，各年、季、月度资金使用计划，并在各分包单位资金使用计划的基础上,编制总承包公司的资金使用计划并及时报送业主，以便于业主进行项目融资。2）总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作，提高其准确性；同时应审核分包单位编制的统计报表的准确性，严禁多报、虚报和重报工作量。3）管理人员应了解工程款到位情况、资金流向，做到工程款专款专用；应严格执行工程款付款审核签认制度，严格认真审核分包单位的工程决算书，并及时报送业主。4）管理人员应熟悉图纸、招标文件,找出工程费用最易突破的部分，从而明确控制工程资金和成本的重点。

3.5 做好工程资料的整理和归档工作

由于实行工程总承包的项目都很大,工程技术资料的收集及整理任务很重,因此总承包公司和分包单位的技术人员平时应克服“重外业、轻内业”的错误思想，注意对工程资料的收集和积累工作,及时按工程进度和有关要求做好工程资料的整理和归档工作。

3.6 做好安全生产，文明施工

总承包公司项目部的现场管理人员要牢固树立“安全第一，预防为主”的安全生产原则，督促各分包单位建立健全安全管理体系，真正做到“谁生产，谁负责”。要组织有关人员对各分包单位的现场安全保证体系、安全设施、消防器材、安全工具等定时进行检查，发现问题及时解决，消除安全隐患，杜绝重大安全事故。

总之，总承包工程项目的施工管理是一个系统工程，总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理，才能使工程项目建设优质、高速、低耗地完成，才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和社会效益。