企业人力资源管理创新

袁立波

（湖南天雁机械有限责任公司，湖南 衡阳 421005）

企业人力资源管理创新

袁立波

（湖南天雁机械有限责任公司，湖南 衡阳 421005）

随着知识经济时代的到来，人力资源已代替物质资源成为企业发展最根本的资源。日趋激烈的竞争、不断变化的劳动力人口以及劳动形态向知识基础性的转化都要求企业比以往更加不断重视劳动力生产效率的改进和提高。许多企业已经开始把人力资源管理提到战略高度，积极寻求改进，力图建立适合自身企业的人力资源管理体系。本文就人力资源管理的内涵、我国企业人力资源管理的现状及发展对策提出了自己的见解。

知识经济；人力资源管理；企业发展

企业参与市场竞争，表面上看是产品和服务的竞争，是技术的竞争，其实质是人才的竞争。随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，人们越来越认识到人这种要素在企业生产与发展中的重要地位，认识到全球化经济竞争最大的挑战是全球化人力资源的竞争。人力资源作为企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制改革的深入，特别是中国加入WTO以后，对企业管理也提出了新的要求，从强调对物的管理转向重视对人的管理，是企业管理的一个明显变化，把“人”作为一种使组织在激烈市场竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源加以发掘并科学管理的主张，已成为当代管理思想的一个重要组成部分。如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题，也是我国企业迎接各种挑战的关键所在。

一 人力资源管理的基本内涵

人力资源，是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面[1]。人力的最基本方面包括体力和智力，如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。“人力资源”是把人的这种能力的个体和群体综合起来作为一种社会资源，以实现它的最大效能，做到人尽其才。随着科学技术的日新月异和社会的迅猛发展，人的精力、体力等元素在人力资源这一大的结构中所占的份额越来越小，而德力、智力、魄力等元素所起的作用却越来越大。因此，应该不断倡导对德力、智力、魄力等资源的开发与管理。 人力资源管理作为一名科学便应运而生。

人力资源管理（HRM）作为企业一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特·巴克于1958年发表的《人力资源功能》一书。进入21世纪以来，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济向知识经济转变。在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入；而在知识经济社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。

人力资源管理就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。现代企业人力资源管理的内涵大致可以用“1363”来概括，就是“一条主线、三大目标、六个环节、三种意识”。

一条主线：即指现代企业人力资源管理的宗旨是培养员工的献身精神，促使员工全身心地投入企业工作之中，企业只有充分发挥每个人的潜能，为员工提供良好的发展空间，整合每个人的力量，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三大目标：即现代企业人力资源管理必须树立战略层次、事务层次和个人层次三个方面的管理目标。 第一，在战略层次上，人力资源部门要为企业长远发展做好人力资源规划，为企业战略提供有力支撑，促使企业人力资本增值速度适当超过财务资本增值速度。第二，在事务层次上，人力资源部门要为企业的各个岗位，特别是关键的核心岗位配备合适人选，做到人职匹配。第三，在个人层次上，人力资源部门应该结合企业目标，综合考虑员工个人的素质、能力、兴趣和志向，辅导员工进行职业生涯设计。

六个环节：即指招募与配置、考核与评价、培训与开发、薪酬与福利、安全与保障、辞职与辞退六个人力资源管理环节。现代企业人力资源管理的“六个环节”在“一条主线”的贯穿之下，既相互独立，又不可分割。相互独立体现在：六个环节中的每个环节都是专业性很强的工作，需要专门的人员或者部门负责。不可分割体现在：六个环节中的每一环节都需要其他环节密切配合，不能脱离其他环节而独立运行。

三种意识：一是现代企业人力资源管理人员必须树立为员工和其他部门服务的意识。二是现代企业人力资源管理者必须树立学习意识。现代企业中的人力资源管理人员不仅要不断学习专业领域的最新知识，还要学习财务、法律、市场营销、心理学、计算机等等相关学科的知识，密切关注企业所在领域的发展趋势，建立一个一专多能，既深又广的“T”字形知识结构，使自己成为既有精深专业能力，又有广博企业经营知识的复合型人才、企业战略决策的助手。三是现代人力资源管理人员必须树立创新意识。人力资源管理部门作为现代企业的核心部门之一，不应该停滞不前、被动应付，单凭过去的经验做事，而应该敏锐感知组织环境的变化，面对新问题选择新方法、新技术，设计新流程，寻找新思路，成为组织变革的倡导者和推动者。

二 我国企业人力资源管理现状

随着知识经济时代的到来，支持经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以知识含量高、信息量大的技术与创新为核心，同时，企业竞争模式、成长速度都发生了很大的变化。传统经济中企业依赖的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新的环境下要加入新的内容，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人力资源。因此，为了适应知识经济时代对企业生存与发展的要求，我国企业人力资源管理正在发生一些新的变化。

(一)人力资源管理制度正在建立

目前，制度的建立完善已经有一些成效，主要表现在以下几方面：第一，招聘制度市场化，招聘途径公平、公开。现代企业的人才引进逐步由原来的接班、推荐演变成纯市场行为，个人关系背景的重要程度日益让位于真才实学。85%的企业都有了自己3到5步的固定招聘流程，如初选、面试、专业考核、总体面试以及再考核等；考核内容从专业技能到人品道德，从思想观念到性格倾向，涵盖面广。第二，培训制度多样化，培训形式多样化。很多企业已经把培训制度作为一项长期的、战略性行动纳入企业计划。在培训形式上，不仅有“请进来”式的“引进”，也有“派出去”式的“猎取”。培训内容不仅和培训对象的现有岗位相结合，还将培训与企业的激励机制相结合、与员工个人职业生涯设计相结合。第三，薪酬和考核制度合理化。很多企业都建立了有竞争空间的考核制度。某些传统行业也在坚决打破职称终身制，以及与此相关的岗位和薪水只见上调不见下调的现象。

(二)人力资源管理地位正在转变

现代企业人力资源管理已不仅仅限于考勤记录、档案保存、户口办理、工资发放等事务性工作，在企业发展和人才战略上有了自己的主观意见，体现出更大的自主性和决策权，强调人力资源管理要充分了解本企业和本行业的未来趋势、企业当前的战略地位和战略重点，并将这些认识融合到自己的工作中，以最高的立意指导最基层的工作。

(三)人力资源管理手段正在完善

绝大多数企业都建立了人力资源管理决策支持系统，有的企业甚至自行开发出系统软件，以提高工作效率。数据库统计技术、网络信息技术、电话传真甚至视频技术等，为企业节约了大量的人力成本。随着第三产业的崛起，服务业的内容日渐丰富。许多中小型企业针对企业小、人员少的特点，将档案管理、社保业务等实行外包，公司自己不设置长期机构办理这些业务，而是委托专业咨询顾问公司定期办理。事实证明，这种方式不仅节约成本，而且提高了办理质量。

(四)职业经理人正在成长

首先，素质全面，业务知识扎实。他们不仅对管理学、法律、心理学以及计算机知识有了一定掌握，还具备良好的道德品质，如有责任心、宽容、善解人意和乐于奉献等。其次，管理方法多、技巧性强。职业经理人将教育管理与行政管理方法相结合，坚持以正确的人生观引导员工，从侧面解决了员工流失的问题。最后，注重实践，不拘泥于教科书。对“最优秀的不一定是最合适的”论断的普遍认同，体现了人力资源管理的能力取向而不是学历取向。

但是，在取得较大进步的同时，我国企业人力资源管理由于各种原因的影响，仍然存在以下问题：

第一、人力资源数量供求失衡。我国劳动力资源丰富，远远高于世界各国的平均水平。因此，劳动力供大于求的矛盾十分突出。

第二、人力资源素质较低。 一方面，我国企业人力资源整体水平比较低，加上各地区经济发展不均衡，在一些经济欠发达地区还不同程度地存在着文肓、半文盲等劳动力资源。另一方面，我国的人力资源缺乏与浪费并存，时常可见“大材小用、小材大用、庸才重用、偏才不用”的现象。

第三、人力资源结构失衡。合理的人才结构应为“椭圆形”，呈中间粗，两头细的形状。但目前很多的企业人力资源明显呈“金字塔”式，企业中大量分布着技术水平低、素质较差的人力资源，而中级专业技术人才，尤其是高级专业技术人才十分匮乏，造成企业技术力量薄弱，企业发展后劲不足。

第四、人力资源管理模式落后、方法陈旧。“低工资、高就业”的情况依然存在，企业冗员较多、人浮于事的现象比较突出；劳动力市场发育还不完善，就业与择业机会不平等，致使劳动力资源浪费，也限制了劳动者劳动潜能的发挥；再加上改革开放后很长一段时间才逐渐接受先进管理理论，导致企业的劳动人事管理模式、方法均比较落后，末能实现人力资源管理各个环节的科学操作。

三、知识经济条件下，企业人力资源管理的发展对策

21世纪的企业面对的是知识与网络化环境，需要从根本上重构赢利模式，提升人力资源体系、信息系统、文化系统、学习机制、创新机制在企业内部的地位，形成基于知识的能力结构，只有这样才能适应知识经济时代的竞争环境，构造起新的企业核心能力，使企业立于不败之地。而构建基于知识的企业赢利模式，关键在于知识创新、在于人力资源管理创新。

(一)以人为本，促进人的全面发展

人是企业中最重要的资源，现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人”[1]。世界上一切科学技术的进步，一切物质财富的创造，一切社会生产力的发展，一切经济系统的运行，都离不开人的服务、人的劳动和人的管理[2]。特别是知识经济时代，人力资本取代物质资本成为企业能否持续发展的决定性力量，企业必须树立以人为本的价值观。

人本管理在本质上是以促进人的全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人的全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。如摩托罗拉公司奉行的道德标准：“保持高尚操守，对人永远尊重”，充分体现了企业对人的重视与尊重。诺基亚提出“以人为本”的经营理念，包含了“以人（研发）为本的科技创新体系”和“以人（顾客）为本的市场竞争思维”。因此，人本管理的核心是尊重。在人力资源管理具体活动中，要充分尊重个性差异。人才优点越突出，往往缺点也就越明显。对这种人才求全责备，势必会将其埋没。所以，用人难，容才更难。一个人的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。

在企业中，人本管理中的“人”指的是企业员工。对现代企业而言，员工已经成为企业最为重要和最为宝贵的资源，如果企业不能重视员工的利益，员工也不可能重视企业的利益，它们是相辅相成的关系。“以人为本”不单单是一种理念，更应该是管理者的行动指南[3]。一切管理活动的出发点和归结点是从满足企业员工作为劳动者的需要出发，以劳动者的素质技能提高和全面自由发展为目的。人本管理的目的在于实现劳动者的全面发展。人的全面发展成为管理的最终目的。社会个体由于个人条件各不相同，需求的层次也不相同，但受尊重是共同的需求。要调动人的积极性，必须充分尊重个性，建立一个开创性的、员工主动参与问题解决及决策的组织氛围，促成团队成员的优势互补，这是人本管理精神的核心。

(二)运用“心理契约”管理劳资关系

心理契约是组织与个人双方彼此对对方付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是双方隐含的非正式的相互责任。美国著名管理学家埃德加·沙因指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低员工与组织双方的不确定性，从而增加个人与组织的安全感和相互信任感。员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。

美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷曾说：管理不是管物，而是开发人才。组织中管理者的责任就是培养员工，帮助他们发展才能，完成工作。建立以这种心理上的期望和义务为基础的心理契约，必将极大地推动个人和组织的共同发展。心理契约是人力资源管理的重要基础。管理者要正视它的存在和影响，让无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的有力工具。心理契约同经济契约相比，主观性的特点决定了其度量存在较大的困难，一般只能进行定性或简单的定量研究；变动性的特点决定了心理契约构建是一个动态的过程，在这个过程中必须进行必要的维护。同时，在心理契约构建和维护的过程中，组织管理者的素质也是一个必须考虑的变量。除了要正视组织与员工之间的心理契约问题，而组织成员之间、团队成员之间的心理感受问题，也是在管理实践中需要加以研究和解决的内容。

(三)突出战略地位，形成企业持续竞争优势

战略性人力资源管理要求人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来，通过有效的人力资源管理活动，招聘与录用合适的工作人选，培养员工的献身精神，提高组织的实施战略能力。人力资源管理不仅仅在战略的执行中扮演着重要角色，同时在战略的规划过程中，人力资源管理者参与并影响决策过程，有的企业甚至围绕自身的人力资源优势来制定发展战略。

突出人力资源管理的战略地位，更重要的是将员工视为企业竞争优势的来源。许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，由于一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺，也不一定形成持续的竞争优势。

(四)构建学习型组织，提升企业集体学习能力

彼得·圣吉认为，“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。强调要不断深入学习并加深个人的愿景，超越过去，超越自我，突破固有的思维方式和行为模式，建立组织的共同愿景，激励组织成员，通过“深度汇谈”寻找有碍于学习的因素，培养组织形成系统观察和系统思考的能力，培育集体的学习能力。将这种学习优势转化为创新能力，并形成核心能力。正如美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇所指出的那样：最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力。

在企业内部，学习型组织讲究员工间既合作又竞争，组织中的团队精神至上，知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中，企业成员的能力得到提高。如麦当劳通过建立大学，对每一个加盟店的经理进行培训，保证了麦当劳全球标准化的产品和服务，并且不断改善，这已成为麦当劳文化的一部分。麦当劳通过这种知识共享的方法创建了麦当劳品牌，构筑了企业的持续竞争优势。培育核心能力，并不意味着比竞争对手在产品研究和开发方面投入更多的资金，核心能力来自于组织成员的相互交流和共同参与，来自于组织集体学习能力。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，人力资源的管理在于促进组织成员团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。

管理创新是企业持续发展的关键因素之一。产业革命的发源地英国，靠成功的管理实现了工业的大发展，成为当时世界上最强大的国家。到20世纪初，泰勒科学管理理论的产生具有划时代的意义，使管理由经验走向科学。在泰勒科学管理理论和其他管理理论的推动下，美国经济飞速发展并超过英国，成为世界上的经济强国。二战后，日本企业实施了“全面质量管理”、“精益生产”等先进管理思想，成为近几十年日本企业在全球市场竞争中一路领先的重要原因。面对新的经济形态，我国企业必须更新管理观念，善于学习国外先进的管理理论与管理经验，结合我国经济及企业发展现状，积极进行企业人力资源管理创新，打造企业持续竞争优势。

四、结 论

知识经济的发展不再取决于物质、资本等生产要素的直接投人，而是依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用，知识替代人成了企业获取创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。知识经济时代的知识密集化、发展多元化等特点，使企业管理层必须清楚认识到人力资源替代稀缺的物质资源，已成为经济增长的主要推动力，成为企业最根本资源。因此，在知识经济作为一种主导经济的前提下，只有不断把握、运用市场经济运行规律，不断创新，实施人力资源管理战略，建立以人为本的人力资源管理体系，把人的全面发展作为企业、组织和社会发展的目标之一，把人力资本作为经济增长的核心，通过企业或组织的经营活动，把人才培养融入其中，才能全面加强和提高企业的人力资源管理能力与水平，增强企业核心竞争力。正如IBM总裁华生（T.J.Watson，Jt）所说：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”[1]

现代人力资源管理已从一般职能上升到了企业战略的高度。而我国企业原有的人事管理，与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身的管理功能的发挥，职能多为工资分配方案的制度和人员调配、提升、培训等，还没有完成按照企业发展战略需要将员工包括管理层作统一的规划，更未建立符合国家政策的选择、培养、任用与激励等机制，以达到尽可能地利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。为此，我国企业应下大力气更新观念，提升人力资源在企业发展战略中的地位，充分发挥员工的积极性、创造性，使员工充分发挥潜在能力，从而全方位提高企业效率与效益。

[1]余凯成.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社,1999.

[2]周三多.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2006.

[3]李剑.员工管理[M].北京:企业管理出版社,2003.

[4]余凯成.现代人力资源管理[M].沈阳:东北大学出版社,1997.

[5]周占文.人力资源管理[M].北京:电子工业出版社,2004.

[6]董克用.人力资源管理专业知识与实务[M].北京:中国人事出版社,2001.

（责任编校：何俊华）

F27

A

1673-2219（2010）05-0121-04

2010－03－01

袁立波（1976－），男，湖南邵阳人，经济师，研究方向为企业人力资源管理。