浅谈医院绩效管理存在的问题与对策

鲁云敏

浅谈医院绩效管理存在的问题与对策

鲁云敏

绩效管理已普遍受到医院管理者的重视，但由于各家医院不同的做法产生了不同的效果。本文介绍了通过多年绩效管理实践，促进了医院的快速发展的新思路。并就目前医院绩效管理存在的问题深入思考提出建议。

医院绩效管理；实践与成效；问题；对策

随着医疗卫生改革的逐步推进和医疗市场的全面开放，引入现代医院管理机制，实施绩效管理，全面调动医院员工的积极性、主动性、创造性，不断提高医院的核心竞争力，推动医院可持续发展，已使众多医院管理者达成共识。笔者结合医院绩效考核与管理的工作实践，谈几点看法供医院管理者商榷。

1 医院绩效管理实践与成效

我们在医院绩效管理工作中，以科学发展观为指导，较快地实现从绩效考核到绩效管理转变，并从不断的深化和改革中推动医院又好又快地发展。

1.1 着重医疗质量评价 医疗质量是医院生存发展的生命线，是医院建设的永恒核心主题。不断探索新的医疗质量管理模式，使多种管理方法和手段相结合。在质量控制上，兼顾终末监控与环节管理；在建立健全院、科两级质量控制的基础上，开展单病种质量管理、系统化护理、网络监控等方式，并加大环节质量的监管力度。在质量管理上，兼顾定性分析与定量分析，制定《医院千分制考评办法》量化医疗质量考评细则，采取日交班、周分析、月考评及季度专题质量分析会等形式进行动态、不间断的管理，使科室医疗质量明显提高。

1.2 强化全成本核算 医院经济运行状况是综合绩效评价的重要指标，也是成本核算的重点内容，如医疗毛收入的增长、纯利润的提高、经济总量、人均、床均效率、投入增长、潜在风险等。医院引导科室规范管理，节约资源，有效降低成本。在规范成本控制上，加强组织领导，成立财经管理中心；划清成本范围，建立院、科两级核算制度；引导科室做好宣传教育和管理，并开展“医院是我家，节约靠大家”的活动，坚决从我做起、从小事做起、从点滴做起，努力杜绝各种“跑、冒、滴、漏”等浪费现象。

1.3 优化医疗资源配置 医院要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须确保在市场中的优势地位，就必须提升医院的核心竞争力。医院的核心竞争力是一个医院所特有的不容易被别人超越或模仿的技术能力、创新能力、管理能力、变革能力和自我否定能力。医院在管理中必须重视核心竞争力的打造，注意加强有效管理，注重科研和技术的创新与投入，还必须注重对专业技术人才的培养与使用[1]。人力资源是第一资源，是医院发展的基础和条件，把人才队伍建设绩效作为提升医院、科室软实力最活跃、最重要、最具决定性的因素。既要关注人才的数量，更要注重人才质量，并调动其积极性、创造性[2]。由于军队医院受编制调整影响，人员少、任务重的问题日益突出。为适应医院建设发展要求，制定了《进一步加大医院科技人才管理实施办法》，引导科室加快人才队伍建设，建立人尽其才、才尽其用的用人机制，激发了科技人员创新动力。学科建设水平代表了医院的特色和优势，是推动医院科技进步和发展的关键。评价体系要求学科建设不仅要扩大规模，更要突出重点和优化结构，着力打造品牌。近年来，根据学科建设需要，大胆决定扩大规模，优化结构，组建特色病区，形成优势学科群，使得专业更精、特色更特，形成了技术优势明显、科研成果丰硕的良好势头，进一步推动了医院的可持续发展。

1.4 突出服务保障水平评价 医院把“服务”作为考评管理的指标，突出服务水平、医德医风状况及保障能力，体现了医院的建设宗旨。军队医院的建设和发展必须以社会和谐发展为目标，以医德医风作为科室建设的重要内容，重点在3%以下的不满意上下功夫。坚持创新以人为本的医院文化理念，引导科室转变医患关系理念，化垂直关系为水平关系；尊重患者的隐私权、选择权、知情同意权。科室开展了“三多式”服务：多说几句话，减少患者的疑虑；多跑几步路，减少患者的麻烦；多动几次手，减少患者的痛苦。以官兵的满意度作为检验服务水平的标准，着力在模式创新、拓展内容、延伸服务上下功夫。门诊设立了“就医办公室”，负责咨询、来访、投诉、转诊；不断推出人性化服务举措，为偏远患者开通绿色通道，简化手续、流程，实行优先诊疗、邮寄检查结果等；突出抓好“四个”到位：责任定到位，技术帮到位，人才带到位，药材送到位；医院服务保障水平得到部队和社会的高度评价。

1.5 取得的成效

(1)服务理念更加牢固，服务质量和服务效益得到了明显提升，部队官兵和人民群众的满意率始终保持在98%以上，受到当地政府和社会的高度赞誉。

(2)工作效率呈现出积极向上、明显提升的良好局面，床位使用率、床位周转次数明显提高，平均住院日、术前平均住院日明显缩短，门诊量、住院量、手术量明显增加。

(3)医疗质量稳步上升，初确诊符合率、三日确诊率、治愈好转率、抢救成功率逐步提高，医疗纠纷、投诉明显呈下降趋势，无重大医疗差错及医疗事故发生。

(4)全体医务人员的成本意识大大增强，成本质量、价格、购置过程更加透明，制约监督机制得到加强，医疗成本得到了有效地控制，医疗资源利用率有了很大提高，经济效益尤其利润率明显提升。

(5)人力资源管理富有成效，充分调动高学历人员积极性，发挥了学科带头人的积极作用，人才队伍不断壮大，学术组织任职人数、科研成果数质量逐年攀升。专业特色和重点专科技术优势不断形成，学科建设整体推进，有效地增强了医院的核心竞争力，进一步推动了医院的可持续发展。

2 医院绩效管理存在的主要问题

实施绩效管理，推动医院发展，已成共识。然而，我国医院目前的绩效管理总体上处于一个较低的层面，存在以下主要问题。

2.1 医院绩效管理的整体性未能全面落实 全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核和绩效反馈四个环节所组成，只有这四个环节都能够有效的实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用[3]。目前不少医院开展的绩效评价工作把经济指标等同于绩效考核，忽视了绩效管理循环中其他环节的作用。把奖金核算与绩效考核等同起来、把绩效考核与绩效管理等同起来，是目前绩效管理比较突出的误区。

2.2 绩效考评标准欠客观、不全面、不合理 虽然越来越多的医院抛弃了完全主观评价法，但由于采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学、针对性不强、指标不明确，不能真正反映员工绩效，或者考核指标太多、太细等，设计考核指标时未全面考虑到各种影响因素，成为绩效考评指标不合理的主要原因，由此可能影响绩效考核的效果。

2.3 绩效管理目标不明、责任不清 战略是实现医院目标的手段，一个医院要获取竞争优势、要实现可持续发展，就必须制定有效的战略并予以实施。而且，要将医院的战略通过层层分解，形成部门的目标和员工个人的目标，使员工的价值观同医院的战略一致，使医院的目标同员工的工作目标紧密地结合起来，并转化为员工的日常工作行为。但有的医院绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，各个岗位责、权、利界定不清，各级管理者和员工责任不明。

2.4 缺乏有效沟通，阻碍了员工积极性发挥 缺乏有效沟通不利于员工参与医院绩效管理，使绩效管理成为单纯的绩效考核，阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥。而且，会带来一些负面影响[4]，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。再加上，绩效管理打破了传统的医院管理模式，带来利益关系的重新调整、责权的重新分配等问题，这对一些习惯性做法、管理是一种冲击和挑战。因而，在实施绩效管理中可能会出现一定的分歧或阻力，甚至影响着一些人的积极性，从而影响绩效管理的执行力度。

3 医院绩效管理的思考与建议

正确认识医院绩效管理功能，解决医院绩效管理存在的问题，深化医院绩效管理的内涵，更加有利于医院可持续发展。

3.1 深刻理解绩效管理的核心内容，调动员工参与绩效管理的积极性 世界卫生组织欧洲办事处的医院绩效评价总体框架，可较好的概括医院绩效管理的核心内容，该框架包括两个横断的维度(安全性和以病人为中心)贯穿绩效的其他四个维度(临床效果、效率、员工为导向、反应性管理)。其中，以员工为导向是指医院员工有机会得到持续的学习和训练，在能获得学习的环境中工作，有能力提供要求的保健服务，同时对自己的工作满意；以病人为中心是指提供医疗保健服务以病人为中心，关注患者及其家庭的需要、期望、自主性、社会支持、保密性和尊严等，及时准确地为患者服务[5]。我们紧紧围绕绩效管理的维度和子维度，结合医院发展的特点，制定合理绩效考核指标和评价方法，促进了医院的快速发展。

3.2 建立合理、量化的医院绩效考评标准体系 评估指标的客观和量化是保证评估全面、公正以及数据连续可比性的基础，因此应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性的基本原则。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流、沟通，并通过医院、科室、员工三者间的互动，确保绩效管理的可持续进行[6]。

3.3 注重内涵建设的绩效考评 绩效考评既是医护质量、工作效率、经济运行效果的反映，又是医院管理能力与资源合理配置的体现。作为医院管理的重要组成部分，体现了讲求质量与效益，兼顾两者均衡发展的思想；引导科室走适度规模、科技推动、内涵发展的道路。在工作上推行科学绩效评估、财物统一管理、全成本核算；正确处理好近期效益与远期效益、显性效益与隐性效益、个体效益与群体效益的关系，使有限的卫生资源发挥最大的保障效益[7]。

3.4 尽快实现从绩效考核到绩效管理转变 绩效考核与绩效管理有实质性的区别，前者是传统的人事考核方法，后者是现代的人力资源管理方式。以简单的绩效考核领导员工，作为升迁、调职、解聘或加薪的依据，会引起科室、员工去钻考核制度或指标的空子，以寻求最大获益，从而影响科室的发展。同时，由于绩效的多因、多维、动态等特点，实施简单的绩效考核，将更难以取得令人满意的效果。医院在2002年就提出了“以综合绩效评价为导向”的做法，逐步完善、形成了现在的绩效管理模式。绩效考核是侧重于判断与评估，强调事后的评价，侧重考核指标的简单数字化。绩效管理侧重与信息沟通和绩效提高，强调事先的沟通与承诺。实现从绩效考核到绩效管理的转变，将科室及个人由被动反应型变为主动开发型；由强调外部控制变为主张自我控制；从绩效考核到绩效管理是人力资源管理方式的一场变革，医院管理者要适应这一变革，引领医院又好、又快地发展。

[1]苗志敏,田立启,修海清,等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理杂志,2008,24(9):591-593.

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[4]宋效红，黄艳.浅析绩效考评中存在的问题[J].经济管理,2004,(10):63-64.

[5]鄂琼，陈英耀.世界卫生组织办事处医院绩效评价框架简介及对我国借鉴意义[J].中国卫生质量管理,2006,13(4):86-89.

[6]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理[M].北京:人民卫生出版社,2006:3.

[7]周仲贤,陈一君,赵仁才.“成本、质量、绩效”一体化管理探索与实践[J].解放军医院管理杂志,2006,13(6):538-540.

Performance management has generally been of great importance to hospital administrators, but because hospitals have different approaches to different results. This paper introduces the practice of performance management through the years to promote the rapid development of the hospital's new ideas. Meanwhile, it carries on the thorough ponder in the current hospital performance management existence question and Puts forward the proposal.

Hospital performance management;Practices and results;Problems;Counter measure

10.3969/j.issn.1009-4393.2010.13.016

361003 解放军第一七四医院 (鲁云敏)