怎样命中“后危机移动靶”

■/老 诚/译

怎样命中“后危机移动靶”

■/老 诚/译

美国密歇根大学研究企业战略的普拉哈拉德教授说：“在后危机时期，不管你有什么优势，都会有人从你那里把它夺走。”

金融危机开始进入复苏的“后危机时期”。因此，在后危机时期不断命中移动靶的企业，就具备了不断创新的竞争优势。但是，无论你尝试何种战略，竞争优势都越来越难以创造和维持。

不要环顾四周，要向前看

不过，后危机时期严酷事实的后面仍有希望存在。尽管打造优势已经变得十分困难，一些聪明的公司正在找出新的办法：不断创造新的竞争优势，一而再，再而三，且速度越来越快。

这些商界变色龙学会了如何相对从容地适应后危机时期的社会、经济和竞赛场的迅速变化。最成功的公司并不满足于固守阵地，捍卫自身稍纵即逝的竞争优势，而是紧跟时代精神，不断拿出新的构想。如果这些构想听起来有点疯狂，它们也不太介意。在后危机时期，实验创新的风气至关重要。正如微软公司总裁比尔·盖茨对一群斯坦福大学学生所说：“创新总是在金融危机的复苏中引领你走上人们认为不可思议的道路。”

事实上也没有多少选择。在全球范围内，竞争愈演愈烈。经过数十年的发展壮大之后，许多亚洲公司开始对美国和欧洲竞争对手形成包围圈。不仅如此，互联网正在打破许多行业的界限，为后来者创造机会。例如，eBay公司利用skyeII免费网通电信向传统的电信公司发起挑战。此外，随着网络帮助越来越多的企业从仅仅出售商品向提供服务发展，一些公司正在进入它们过去从未涉足的市场。谷歌公司提供的新一代文字处理等网络新服务对微软公司利润可观的软件应用程序构成威胁。卡特彼勒公司最新提供的物流服务开始与联邦快递等公司分庭抗礼。

最引人注目的一点是，传统的竞争只是赛场上的一小部分。许多公司正在独树一帜，开辟全新市场。它们认识到，在这个网络将整个世界紧密相连的时代，合作比直接竞争更有效。领导层知道，如果他们只盯着竞争对手，就会错过真正的大奖。太阳马戏团的总裁丹尼尔说：“如果你想在后危机时期取得突破，不要环顾四周，要向前看。”

保持领先地位的指导原则

原则1：不仅变大，还要变得独一无二

戴尔，沃尔玛，英特尔，家得宝和微软，都是行业内的巨头，也都在增长和利润方面面临新的挑战。哈佛商学院的迈克尔·波特指出，在这个有无穷选择的后危机时期，有更好的方式获得竞争优势。他说；“没有最好的汽车公司，也没有最好的汽车。你真正的竞争目标是做到独一无二。如今，通过真正满足经过仔细选择的一组需求——但要在全球范围内这样做——你就可以成为一家非常非常大的公司。”以全食市场公司为例，它“不仅想成为优秀的食品零售商，还力求满足某个特定客户群的需求”。这些客户认为，这个有200多家连锁店的公司，在后危机时期推出的环保精神代表了他们所认同的有益健康、对社会负责任的生活方式——更不用说他们心仪的有机蜜枣和番茄了。沃尔玛等公司可能永远无法得到类似的忠诚度。

原则2：开辟新的市场

专长固然好，但是“后危机时期”开辟新市场还要好得多。曾是街头吞火表演者的居伊·拉利贝特几年前创立了加拿大太阳马戏团，其理念是将马戏团（但是没有动物）和戏剧（但更具杂耍色彩）独具特色地结合为一体。尽管它在全球大举扩张，每年销售额达到约7亿美元，但它没有任何真正的竞争对手。太阳马戏团的总裁丹尼尔认为，公司的优势在于它坚持“疯狂到底”，不禁锢任何创造性的想法。为了应对金融危机并了解不断变化的大众口味，太阳马戏团内部新设立了一个名叫“新趋势”的机构，负责研究餐馆、汽车设计，时装以及其他毫不相干的行业内的最新动向。结果之一就是：该机构注意到了亚洲主题的兴起，并在其最新的演出中融入这种元素，结果大受欢迎，火爆了演出市场。

与勒妮·莫博涅合著《蓝海战略》一书的钱·金说，在“后危机时期”开辟新市场使太阳马戏团，苹果、星巴克等公司避免了市场份额大战，并且得到了丰厚的回报。这两位作者历时10多年的研究表明，欧美有108家公司推出的新业务项目中86%都是“老产品＋新市场”的延伸，带来的利润占新业务利润的39%；余下的14%代表了全新的市场，利润占新业务利润的61%。

原则3：时刻想着客户而不是竞争对手

重装备是一个竞争高度激烈的行业，但该行业的巨头卡特彼勒公司始终盯着最值得关注的目标：后危机时期的客户需求。它不仅仅出售机械装备，还出售服务。卡特彼勒公司能在24小时内将零部件运到客户手中，无论后者身在何处。这种高水平的服务所带来的好处并不仅是客户的忠诚。公司的各种服务合同相当于某种保险投资，在金融危机复苏中带来了源源不断的固定收入，而由于需要安排数十万种零部件在全球的配送，它也发展成为一个利润可观，增长迅速的物流企业。

原则4：投桃报李，相互协作

10多年前，詹姆斯·穆尔在其著作《竞争之死》中指出，公司之间结成的巨型合作网络（例如计算机领域的IBM，英特尔和微软三驾马车，以及丰田与其供应商联系紧密的网络）正取代孤立的公司，成为新的竞争力量。现在，许多公司正在进行更大的飞跃。它们利用愿意合作的大众的力量，创造出开放源码软件，eBay公司巨大的网上市场以及skyeII网通电话等等。它们利用这种合作为自己赢得了巨大优势。例如，谷歌公司能即刻对数以百万计的民众和企业进行民意测验，因此得到的调查结果比其竞争对手更可信。这使谷歌可以不断赢得市场份额，也使它能够发展利润极高的广告业务，广告收入达到50多亿美元。

原则5：个性化服务

在网络和实时供应链的影响下，批量市场的时代正渐行渐远，客户开始按照自己的喜好订制公司的产品。亚马逊公司提供根据读者阅读偏好的个性化荐书服务；戴尔公司的每台个人电脑基本上都是量身订制的。与文卡特·拉马斯瓦米合著了《消费者王朝》一书的普拉哈拉德教授说：“在后危机时期通过个性化服务，你有无穷无尽的方式让自己独具特色。”他敦促产品公司与消费客户“共同创造”产品。

这一招对地极公司来说十分奏效。6年前，这家通过邮购和网络从事服装零售的公司开始向客户提供按照个人的精确尺寸订购牛仔裤，男式衬衫及其他产品的服务。如今，地极公司更是扩大了这项独特的经营方式，可以为人们订做任何需求的服装。尽管这种量身订做的BB装每件要贵至少10~20美元，但是，地极公司在“后危机时期”仍有多达40%的客户会首选它。而且，其中33%的人此后会继续订购这种货。更令人振奋的是，选择量身订做的人中约1/4都是后危机时期的新客户。

原则6：对竞争对手的攻防策略

后危机时期的竞争本质，在某种程度上说远远超出了仅仅为顾客服务的范畴，而是更注重在同竞争者的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。所以自然有以竞争对手为基础的定位。

当企业与竞争对手相比处于领先地位时，企业一般定位于防御为主。例如在同主要的竞争对手可口可乐的交战中，百事可乐正在赢得这场可乐战的胜利。一个主要原因就是可口可乐没有有效地运用它的领先地位的防御优势。除了要时刻准备阻止竞争者的强大攻势外，最好的防御策略是拿出进攻自我的勇气。由于防御者处于领先地位，它在顾客的头脑中占有优势。防御者提高地位的最好方法是不断地冲击顾客头脑中的信念。换言之，就是要不断地引进新产品和新服务取代原有的产品和服务，以此来巩固优势地位。

后危机时期的竞争生态此消彼长，移动的目标总比静止的目标难以击中。当自己与对手相比处于第二或更靠后的位置时，应定位于进攻。要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。

原则7：保持饥渴心态

在后危机时期，低成本的经营模式不再是独门制胜法宝，不过保持高效仍然十分重要。同样至关重要的是在必要时直接交火——承认事实吧，竞争不是什么愉快的事。波士顿咨询集团的乔治·斯托克说：“在后危机时期的情况就是这样，要么我吃掉你的午餐，要么你吃掉我的午餐。”

无烟战场的求势之道

在这场没有硝烟的金融危机复苏时期的战争中，敌人就是竞争对手，而战场就是预期客户的头脑。企业如何在“后危机时期”不断创造新的竞争优势，克敌制胜呢？重视预期客户的头脑并研究目标顾客的头脑乃求势之道。

重视1：大脑的有限性

在后危机时期，客户对环绕身边的信息并不是全部接受，因为人的大脑是有选择性的，人的记忆也有高度的选择性，这就是大脑容量的自我防御机制。人们通过使自己不暴露在信息面前，或者不留意，或者不保存这些信息，会把不必要的或不需要的信息拦截住。

重视2：大脑憎恨混乱

在越来越多的情况下，厌烦情绪是由于过度的刺激和过多的信息产生的。因此，人们对复杂的事物有抵触情绪，而喜欢简易的东西。大脑憎恨混乱和复杂，因此打入大脑的最佳方式就是简化信息。我们在工业时代所学的所有知识都倾向于制造越来越多的复杂性。现在越来越多的人开始学习怎样简单化而不是复杂化。简单化才是最终的成熟化。

重视3：大脑的不可靠性

大脑总是倾向于情感，而不是理智。如果你问人们为什么购买某商品，他们的回答通常都词不达意，说不出所以然来。这可能是不愿意说出来，但在更多的情况下，他们确实不太清楚自己的购买动机。即使能回忆起来，也是不可靠的。人们总是买那些他们认为应该拥有的东西，就像是茫然地随着羊群走的羊。

重视4：大脑可能丧失焦点

大脑丧失焦点完全是因为产品线的延伸，但这一点是后危机时期最有争议的，对这个问题的看法从根本上说是个观念问题。各个企业从经济角度看待他们的品牌。为了获得成本效率并在商业上被承认，它们非常乐意把一个高度集中的产品的焦点分散，使产品由原来代表一种类型和观念变成代表两种、三种或更多种。品牌种类越多，大脑的焦点就越分散。

总之，今天就连实力最为雄厚的公司也必须时刻警惕。事实是，在后危机时期全球性的商业竞争中没有最后的赢家。赢只是让你与全新的、资金更为雄厚的对手竞争。竞争永远不会结束。

（译据美国《世界商业评论》2009年12月号，作者：罗伯特·克拉克）