关于基层社主任队伍建设的调研与思考

文/江苏省供销合作总社理事会副主任 张妙奇

基层供销合作社是整个供销合作社系统的最末梢。队伍最庞大、分布最广泛、情况也最复杂。在“为农服务、助农增收”上，与百姓利益联系最紧密，服务最直接，因而也最能体现供销合作社的实力和形象。衡量一个系统、一支队伍，一个最重要的指标，就是看他的末稍、看他的基层。

现状扫描

建强基层社主任队伍，是加强基层社建设的关键

最近，省总社相继组织了两轮规模较大的调研。尤其是第二轮调研，8名党组成员分别带队，分赴全省13个市，对基层社建设情况进行了比较深入的调查研究。（1）基本情况：全省共有基层社1150个，其中有牌子无资产、无经营的208个。在体制上，实行县级社管理的882个，乡镇管理的249个，其他形式19个。另有7个基层社空白县。（2）资产情况：剔除208个无资产基层社，全省资产总额在100万元以下、1000万元以上的基层社分别有192个、76个，分别占20.4%和8.1%。资产在101-999万的有674个，占71.5%。（3）经营情况：剔除208个无经营的基层社，全省有自主经营业务的基层社498个，占52.87%；出租资产、无经营活动的444个，占47.13%。其中，盈利的基层社459个，占48.7%；亏损的274个，占29.1%；盈亏基本平衡的209个，占22.2%。（4）网络建设情况：全省基层社共领办为农服务社7799个，领办专业合作社1084个，领办专业协会51个；拥有各类经营网点26892个，其中生活资料网点7227个，农业生产资料9394个，农副产品收购网点1835个，再生资源收购网点1531个，烟花爆竹网点6562个，非处方药品网点343个；投资建办的市场107个以及加工、销售等其它各类企业41个。

调研汇总，大家对“基层社存在的突出问题和面临的困难”比较一致的看法是：

人员老化。全省基层社总人数为46228人，其中在岗12703人，平均年龄46岁。全省基层社无人员的196个，占17%；在岗1—10人的686个，占59.7%；在岗11人以上的268个，占23.3%。有的基层社从2000年改制起，10年未进人，青黄不接，后继乏人。基层社主任大部分是上世纪80年代前后进入供销合作社的，平均年龄51岁。初中学历的224人，占19.5%；高中学历的648人，占56.3%；大专以上278人，占24.2%。

思想僵化。供销合作社经历了从计划经济到市场经济的嬗变。人员基本上是多年积累沉淀下来的一个弱势群体。他们中的很多人，既不懂经营，也不善管理，思维方式仍然停留在计划经济时代。他们“热爱”供销合作社，是依附供销合作社生存的人。一定程度上讲也是旧体制过渡过来的产物，是经济体制转轨过程中特有的“生产成本”！他们身子接受着市场经济洗礼，思想却不同程度地残留着计划经济的印记。不想发展、不敢发展、不会发展，与深层次思想观念的僵化有很大关系。他们尽管也有发展的愿望，但一接触实际，又觉得这也不好突破，那也不能改变。安于现状、怕冒风险的心态普遍存在。有的对基层社改革发展认识肤浅，对盘活资产、创新机制认识谈漠，对开门办社、开拓经营有畏惧心理。

功能弱化。由于一个时期基层社的体制机制僵化，很多经营能人、业务骨干等优秀人才大量流失，除个别农资供应门店和生活消费品超市仍由基层社统一经营外，多数基层社在靠出租店面收取租金过日子，守摊子。另外，基层社集体经营比个体经营承担更多的税负，有市社反映，一个商业网点过去个体户经营一年只收各种税费5000元，基层社集体经营每月就要收5000元。由于资金不足，相当多的基层社缺乏初始投入能力。只有少数基层社以出资形式建办为农服务社、组建农民专业合作社，与农民形成了经济利益共同体。多数仅在指导和服务中发挥作用，难以真正起到主导运行的作用。为农服务社和农民专业社从中获得的直接利益不多，影响建办积极性。由于配送中心建设滞后，商品配送比例不高，也影响了连锁经营的成效。

社会地位边缘化。工作难以融入当地党委政府发展大局的基层社绝非个别。长期以来，县、基两级供销合作社采取的多是垂直管理体制，基层社与当地党委政府联系沟通较少，而目前党委政府的工作重心普遍在招商引资上，对基层社没有下达任务指标，基层社的发展提不上日程。一些实力相对较强的基层社害怕融入党委政府工作大局后，容易造成社有资产流失；而一些实力相对较弱和只保留牌子的基层社，自身也没有带领农民走向市场的能力，有的党委政府还认为是负担，对这些基层社的发展很少过问。相当一部分基层社没有发挥农民合作经济组织的带头、引领作用。

上述问题，症结何在？破解基层社建设的突破口在哪？通过分析，我们感到：根子就是人才队伍，特别是领军人才。从基层社来说，无疑就是基层社主任队伍。这支队伍建设不好，加强基层社建设就是一句空话。

经验回放

来自一线的做法最具生命力和说服力

改变基层社目前的这种状况，加强基层社建设，路径有多条，但每条路径都离不开人才，尤其是基层社的主任。这支队伍，是基层社的领跑者、掌舵人。在基层社建设这个舞台上，他们才是真正的主角。按照“内因和外因”辩证关系的说法，他们的作用，往往起着决定性、主导性的作用。在抓好基层社建设上，市、县社既要做好帮助指导的工作，解决“输血”的问题，更要在提高其“造血功能”上下功夫。那么，如何从实际出发，加强这支队伍建设呢？我们从苏南、苏中、苏北三个区域各选一个县级社，看看他们是怎么做的。

江阴市社——用好用准、实现双赢。其主要体会，一是用好一个人，激活一个基层社；二是用活一个人，搞活一个实体；三是用准一个人，构建一个网络。如，要塞基层社从人才市场招聘了经营人才缪锋，2008年在江阴最大的钢材市场设立全资企业“江阴市博顿金属制品公司”，注册资本500万元。缪锋通过分配机制创新，运作管理创新、用人创新、风险监督创新，当年实现销售4000多万元，利润35万元。2009实现销售1.6亿元，利润超75万元，被江阴市场管理委员会评为“超亿元销售企业”。

扬中市社——用优用强、选贤任能。在基层社改制过程中，一大批职工步入社会，成了“散兵游勇”，其中也不乏经营能人和管理强人。扬中市社经过精挑细选，把他们聘用到基层社工作。如，2009年初，他们把扬中三叶咸秧草专业合作社理事长顾国祥和农资销售大户周必荣回聘到三茅基层社和油坊基层社任副主任。这两名同志发挥各自的特长和优势，一个把当地的咸秧草做成了江苏省名牌产品。该专业合作社已有固定会员250余名，松散户近500家，建立秧草无公害生产基地3个，面积近100公顷，每年为农民增收近500万元，成为镇江市农业龙头企业。另一个在全镇各行政村建立了18个代销点，并成为苏农加盟店。当地群众称他组织的“放心农资”在“覆盖乡镇、助农增收”中立了头功。今年，他们又聘任两名经营能手，分别任基层社的主任和副主任。

东台市社——广开门路、招贤纳才。东台市社在深入调研的基础上，2008年初通过媒体播发招聘公告，短短一周，就有36人持镇政府或村委会的推荐信前来报名，经过资格审查，确定了22人进入组织考察。通过面试、现场考察和体格检查，党委研究确认了11名同志，并在当地媒体公示一周，经岗前培训，于4月份走上了基层供销社副主任岗位。实践表明，社会能人融入供销合作社、进入领导班子，带来的不仅仅是一股浓烈的创业热情和竞争氛围，催生了积极向上、追求卓越的企业精神，更重要地是实现了优势叠加，使基层社服务“三农”的手段更加多样化，经济效益、社会地位明显提升。近两年，东台基层社建设一年迈上一个新台阶，市社本级各项经济指标均在全省名列榜首。

对策思考

打开基层社主任选拔、任用和培养的思路

通过对现实情况的调研和对部分单位实践的分析，我们在如何建强基层社主任队伍上，可以得到如下一些有益的启示：

第一，人才来源于思想解放。从一些单位选优用强人才的实践中，我们不难看到思想解放的轨迹。如果没有思想解放，这些基层社怎么可能在较短的时间内发生如此巨大的变化？可见，天，还是那片天；地，还是那块地；人，还是那些人，关键就看思想解放不解放。观念陈旧、墨守成规，人才站在面前也会弃之如废物。转变观念、解放思想，“思路一变天地宽。”所以，在基层社主任队伍建设上，一定要解放思想，大胆突破体制障碍，“不拘一格用人才”，敢于、勇于和善于把那些能够带头发展、带领发展的“双带”型人才用起来、引进来，彻底扭转基层社守摊子、收租子的局面。

第二，人才来源于发展实践。发展是人才成长的载体和平台。一方面，要敢于把人才放到改革发展的实践中去锻炼；另一方面，也要善于在发展的实践中选拔人才和提升才能。只有这样，才能逐步形成“发展出人才，人才促发展”的良性循环。

第三，人才来源于培养扶持。人才的成长，主要源于自身的努力，但客观条件和环境也是不可或缺的外部要素。上述几个单位的领导，对人才不是放任其自生自灭，而是不断地“灌溉、施肥、除草”，培养、帮助、扶持，不断地为他们创造成长的条件。所以，各市、县社的领导，在抓好经济发展的同时，一定要当好伯乐，在培养人才上多下气力，力争经济发展和人才成长两个成果一起出。

第四，用人，既要重显才，也要重潜才。纵观一部《三国》，讲的多是诸葛亮如何排兵布阵、用计退敌，但在人才的培养上却鲜有成绩，特别是在蜀国后期，关张两员大将去世后，可用的人才捉襟见肘，以至于出现了“蜀国无大将，廖化作先锋”的情况。所以，蜀国的灭亡，与不注意后备人才的培养使用有很大关系。鉴于此，省总社袁静波主任多次强调要打造供销合作事业发展的“后续力”。这里面，很大程度上讲的是人才的后续力。如果我们今天不注重中青年干部的培养和锻造，不远的明天，当年“蜀国无大将，廖化作先锋”的景象就难免不会重演。

第五，要以提高能力素质为重点。从基层社主任队伍建设的客观需要出发，当前尤其要提高基层社主任五个方面的能力：一是创新思维、善谋发展的能力；二是善于经营，统筹发展的能力；三是善抓管理、优化发展的能力；四是攻坚克难、推动发展的能力；五是善抓队伍，持续发展的能力。

常言道：“豆腐白菜，各有所爱”、“穿衣戴帽，各有所好”。用人问题，当然也是各有各的套路，各有各的高招。陈安之的超级成功学里有三句话：先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你工作。各市、县社的主任们，在指导基层社“三位一体”建设中，一定要高度关注基层社主任队伍建设，一定要和当地的党委政府及组织人事部门一起，解放思想，广开渠道，用改革的思路，创新的方法，把基层社主任选优、配强，让众多的基层社，像一个个坚强的堡垒，巍然屹立在区域范围内所有供销合作社的前沿阵地！