要充分体现领导力

□ 文/大连石化公司副总经理 焦玉瑞

领导者要在危机发生之前采取各种措施避免危机的发生，而不是单单在危机发生后采取措施去弥补。

应急管理是一项复杂的系统工程，涉及面宽广，不同的群体从不同的角度，对应急管理的理解和重视均有不同。应急管理不仅是领导者的工作，也是企业全员的责任。由于石油石化行业的高风险性所决定，事故应急也是炼化企业的一项基础性工作。

一次非计划停工暴露出的问题

案例中，某石化公司炼油厂蜡油催化装置生产出现异常情况，操作工按照操作规程要进行应急处理，启动原料自动保护切断进料，可是在现场的车间副主任却多次阻止了操作工的正确行为，结果延误了应急处理的最佳时机，导致装置的大面积停工。

为了吸取教训，炼油厂在蜡油催化装置进行了应急演练，职能部门在进行讲评时指出：应急预案编制不严谨；指挥者缺乏应急预案整体掌握；应急时职责不清；应急机制存在部门分割等问题。

管理的引导性至关重要。这个单位对非计划停工的管理很严，使车间对一些应该放在操作规程层面的放在了决策层面，这才是问题所在。

查找问题的症结和深层原因

该厂领导经过多次深入分析，形成共识：

长期的平稳运行造成应急水平下降。DCS等大量新技术的运用，在一定程度上降低了发生事故的概率，也使操作人员在异常情况下的应急能力有一定退步。同时由于大批研究生、大学生走上领导岗位，新人员操作经验、应急能力欠缺。

应急时人员职责划分不清。装置应急方案上写到：当装置出现异常情况时，如果车间干部不在，由班长行使应急指挥权；如果车间干部、领导到现场，班长自动交出指挥权，由职务高的人员行使应急指挥。这就造成最熟悉操作步骤、最懂得应急的操作工和班长，只有被动地接受上级的指令。

《应急预案》和《操作规程》关系需进一步明确。炼化企业生产过程的重点就是要控制工艺及设备失常，《应急预案》和《操作规程》既要紧密联系，又要有所区别。

我认为，管理的引导性至关重要。这个单位对非计划停工的管理很严，使车间对一些应该放在操作规程层面的放在了决策层面，这才是问题所在。作为单位领导，安全上的压力少了，加大压力应该是一个不错的办法，这样才能解决管理的引导性问题。但是过多的顾及压力，违背规律地阻碍岗位人员的及时果断处置，也是不可取的。这也是问题的根源所在。

领导者在应急中的作用至关重要

领导者要在危机发生之前采取各种措施避免危机的发生，而不是单单在危机发生后采取措施去弥补。

应急管理的领导力，首先体现为领导人在危机发生之前，能否发现危机的征兆与苗头，从而尽可能消除导致危机的各种潜在因素；同时还需要建立切实可行的应急机制与应急预案，建立一套应对流程及应对时间表来指导危机之后的处理工作。作为应急本身，可分为两个方面，一个方面是操作规程层面，比如操作人员的反应、应急专业队伍的反应；另一方面是操作规程包含不住的，我们可暂时把这叫做决策层层面。作为决策层面的定位，确实应该是谁的官大谁“应急”，但在这里要把握住一点，就是提案，送到决策者的提案必须是清晰、可操作的，这样就可以弥补决策者的不正确。甚至还可以考虑授权。

应急管理中的领导力，还体现在这几个方面：一是迅速组建应急机构，建立畅通的信息传递渠道；二是能够在第一时间赶往现场，不但有利于了解现场实情，还可以给处于危机中的群体安慰；三是能够广泛征询团队其他成员的意见，不武断也不能优柔寡断；四是拥有较大的抗压能力，在巨大的压力面前依然保持镇定；五是做到奖罚分明，对有功人员及时做出表彰，对违反制度规定或者做出对企业利益有害的人员给予处罚；六是广泛利用企业内外部资源特别是政府、媒体、专家等，创造有利于化解危机的良好氛围；七是善于鼓舞团队成员的士气，及时了解团队成员在危机状态下的心理变化；八是能够及时总结危机应对中的得失并能转化为制度文件，从而有利于下一次的危机应对。