绩效沟通问题分析及对策

方丹芬，施世兴

（福建省特种设备监督检验院，福建 福州 350003）

绩效沟通问题分析及对策

方丹芬，施世兴

（福建省特种设备监督检验院，福建 福州 350003）

本文阐述了绩效沟通，是员工与直接上级为实现组织的战略目标就绩效问题进行互动交流的重要手段，探讨绩效沟通存在的问题及对策，有利于促进绩效管理工作的改善。

绩效沟通；绩效管理；对策

施世兴，男，福建省特种设备检验院人力资源部，HR专员，企业管理硕士研究生

绩效沟通，是员工与直接上级为实现组织的战略目标就绩效问题进行互动交流的重要手段，它贯穿于绩效管理的各个环节。[1]通过有效的绩效沟通，能使我们及时发现工作中存在的具体问题并予以解决，提高目标的达成度。绩效沟通的有效性直接影响各层级管理人员的管理绩效，直至影响一个组织的绩效。省特检院自成立以来，在加强绩效管理方面做了不断的探索，笔者通过调查发现在我院存在只注重绩效考核结果而忽略绩效管理过程的现象较普遍，尤其是绩效沟通这个提升绩效管理水平的工具运用得较差，未充分发挥绩效沟通应有的作用。具体存在问题如下。

一、绩效沟通存在的问题

绩效管理是由绩效计划制定、绩效计划执行（含跟踪与辅导）、绩效评估（考核）、绩效反馈面谈这几个环节组成，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终、持续不断的绩效沟通，绩效沟通是整个链条上重要的一环。研究表明，在特检院，绩效沟通还相当薄弱。主要存在以下三个方面问题：

（一）没有进行各环节绩效沟通。大多数部门、分院的各层次管理者在直接下级制定绩效计划时，没有就其考核期的岗位目标任务、权重、各项工作应达到的质量标准及预计完成的期限进行必要的沟通。在绩效计划执行中没有进行跟踪与辅导，没有在发现任务完成有偏差时及时指出不足，而仅在绩效考核时与被考核者作简单的问题沟通。

（二）缺乏绩效沟通技巧，沟通成效不显著。调查显示，各层次管理者对绩效管理各环节中绩效沟通可采用的方式、方法了解甚少。在沟通过程中，管理者与被管理者没有进行良性互动，一般采取单向沟通的形式，即管理者采取指示、命令的方式要求下级接受自己的意见，没有给予下级充分阐述自己观点的机会，沟通的效果不好，没有从根本上达到改进工作绩效的目的。

（三）绩效沟通缺乏针对性，没有沟通到关键点上。调查显示，现在进行的绩效沟通主要是在目标达成后的考核反馈环节，沟通的内容基本上局限在指出被考核者的不足上，并且大多给出的是“总体评价”，没有针对考核期内被评估者的具体工作事项进行点对点的评价。而有效的沟通应该是在目标任务完成的过程中，在发现问题时就立即沟通，根据数据与事实说话，才能最大限度地发挥绩效沟通的作用。

二、绩效沟通问题存在的原因

（一）对绩效管理、绩效沟通认识不到位，导致绩效沟通有“根”难立

科学的认识是绩效沟通得以进行的根本。统计数据表明，几乎所有的人都意识到绩效沟通很重要，但对绩效管理、绩效沟通根本性作用的认识偏差导致有部分人员认为绩效沟通只是增加中层干部的工作量而达不到提高管理效率的作用，有部分人员认为日常的管理工作就是绩效沟通，对绩效管理目的认识不到位，直接影响绩效沟通的实施。

在调查中，有35.6%的员工认为绩效管理的目的是监督部门或个人日常工作；27.7%认为是用于年度绩效工资的发放；11.5%认为是用于人事决策；13.1%认为只是形式，没有多大实质性作用；仅12.0%的员工认为绩效管理是为了改善部门或个人的绩效。这显然在绩效管理的认识上存在较大的偏离，认识的偏离直接影响了员工对绩效沟通重要性的吸收与内化。

在中层干部的调研访谈中发现，部分中层管理者缺乏现代管理意识，没有形成现代意义的绩效管理理念，有些甚至还停留在经验管理阶段，不知绩效沟通具体应做些什么，有何作用。调查数据表明，有57%的员工认为自己不能及时得到有关工作绩效的反馈意见；62%的员工认为考核结果来历不明，考核依据不明确。这些数据显示，我们没有将绩效沟通落实到位，绩效沟通环节几乎是空白。

（二）绩效管理制度不完善，导致绩效沟通无“法”可依

制度是保障管理机制得以运行的基础。事业单位现有绩效管理制度大多注重绩效考核，在制度拟定时对绩效计划的制定、绩效计划执行与辅导、绩效评估等环节中的绩效沟通未加以明确，也没有将绩效反馈面谈作为制度执行的重要一环加以强调，使绩效沟通无“法”可依，工作缺失或不到位。一到考核时，直接上级只针对员工提交的考核表进行评分，缺乏与员工沟通。

（三）绩效指标不合理，不科学，导致绩效沟通有“章”难循

绩效指标，是绩效沟通的载体，要让员工清晰理解组织的战略目标，其中关键的工作即是制定清晰明确的关键绩效指标（KPI）[2]，通过向员工说明这些关键绩效指标与组织目标的关系，帮助员工树立强烈的使命感，促使员工与组织目标保持一致。然而，特检院并未提炼出每个岗位的关键绩效指标。调查显示，72%的员工认为绩效指标只能部分反映他们的工作内容。员工对考核指标的不认可，使得绩效沟通缺乏交流的平台及动力，难以推行。

（四）缺乏绩效记录，使绩效沟通无“本”可据

调查显示，绝大部分中层管理者认为在与员工进行绩效沟通时，“不知道具体能谈什么”、对考核期员工的工作事项“记不清”或只有近期的印象。这其中的主要原因就是日常缺乏考核记录。没有对关键事件的记录，完成时限的记录，完成质量的记录，绩效沟通就没有针对性，无法具体总结过去工作的得失，沟通缺乏依据，流于形式。

三、实现有效沟通的对策

绩效沟通作为绩效管理作用发挥的引擎，越来越显示其重要性。笔者根据特检院近年来的管理实践，结合现代绩效管理理论与方法，提出了如下有效沟通的对策。

（一）采取多渠道、多角度、多层次的绩效沟通宣传

一是在实施绩效沟通时加强对相关人员的培训与教育。包括对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作绩效管理做充分动员，让广大员工认识到绩效管理的意义所在，只有这样，才能拥有良好的沟通环境，才能获得更多人的参与和支持。二是明确绩效沟通工作，是各级管理者的职责，需全体员工共同参与。可通过各类会议，将绩效沟通的作用、意义进行宣贯。三是利用内外部媒体宣传。包括利用现有的宣传栏、内部刊物、网站平台，开设“绩效沟通与激励专栏”，以静态形式诠释绩效沟通的内涵与外延。

（二）建立健全绩效管理制度，落实各环节的沟通工作

“工欲善其身，必先利其器”，只有建立完善的绩效管理制度，绩效沟通工作才能得以保障，具体落实以下四个环节的工作。

1、沟通绩效计划，实现绩效管理基点的转变

直接上级与员工在考核期初明确业绩目标、权重、考评标准、完成时限等要素，让员工清楚地知道其做什么、怎样做、做到何程度，可获得什么样的考核等次，使得绩效考核思路转变为“立足现在，看未来”。这样，就可以促使员工主动去获取有关的绩效信息，通过对绩效管理目的的认识，增强主动沟通的欲望，从而为绩效管理工作打下牢固的基础。

2、加强绩效辅导，注重过程沟通

一是定期与每名员工进行绩效交流；二是定期召开部门会议，让每位员工汇报各自任务和工作的完成情况；三是针对出现的问题进行专门沟通。

这一阶段重点把握以下要点：第一，保持日常沟通，掌握工作进展；第二，控制好绩效沟通的频率，通常一个季度不少于3次，但在问题出现时必须随时沟通；第三，做好特殊事项的记录，通过关键事项的记录，作为绩效沟通反馈的依据。

3、细化绩效评估，重视结果沟通

绩效评估主要依据的是期初制定的绩效计划，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准来考核。通常采用员工自评与上级考评的方式进行。通过考评得分，直接上级可以及时发现员工对考评事项认识的差距，并将考核结果及时反馈给员工，与员工一起总结过去取得的成绩，找出存在的不足，并提出下一周期的改进计划。

4、强化监督反馈，确保持续改进

将盖洛普Q12问卷应用于绩效管理过程[3]，每半年针对中基层管理人员进行全院Q12问卷评测。按Q12平均得分进行层级划分，以部门为单位进行全院测评，选出最佳基础管理部门。这样做有两大作用，一方面对切实推进绩效沟通工作的部门进行表彰，使优秀部门发挥标杆作用，另一方面能有效促进全院各部门积极改善内部管理环境，营造良好的绩效沟通氛围。

（三）重视不同阶段沟通技巧的把握与学习，特别是绩效反馈技巧的应用

1、在绩效计划制定阶段，直接上级必须掌握两方面信息，一是下属的实际工作情况和需求；二是部门的任务要求。研究表明，通过提问的方式，诱发员工回答直接上级想告诉他们的任务是较好的沟通方式。

2、在绩效实施过程中的沟通应掌握的三个方面内容。一是直接上级对员工表示关心与认可，为员工提供心理支持；二是对员工在绩效计划执行过程遇到的困难提供工作指导；三是经常性为员工提供工作反馈，以便员工能够及时调整。

3、在绩效反馈面谈环节，直接上级应首先做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到的目的，解决的问题。一般应在一周前事先告知员工面谈的时间、地点，让员工有充分的时间准备。其次，直接上级应收集各种与绩效相关的信息资料，如原始记录、业绩数据、计划总结等。同时，辅导、督促员工也收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。

具体应把握以下细节：（1）反馈的地点，一般以会议室为宜，面谈过程中应防止外界的干扰；（2）反馈的时机，应在取得一定数量与范围的统计数据之后。沟通要用数据说话，而不是泛泛而谈，从指标数据上，找出与部门工作目标存在的差距，评价工作好坏；（3）反馈的方式，根据不同的对象应采取指导式、授权式的引导反馈方式。对业绩良好的员工，采用授权式，注重帮助员工独立地找到解决问题的方法；针对业绩平平的员工，则采用指导式，通过不断地提问来帮助员工。如：什么工作没完成好？是否知道怎样做得更好？你认为哪种处理方法最好？假如出现问题怎么办等等。这样，员工就能在对某事取得一致意见之前，与管理者一起探讨可行的方法。（4）反馈的内容应客观、公正，忌用“我感觉”、“我觉得”而没有具体实例。直接上级平时应多观察、多记录、积累数据，就事论事，不涉及人格及价值判断。不以偶然事件进行最终判断，注重一贯行为。[4]（5）反馈的原则，以“汉堡原则”与“二八原则”为准绳。“汉堡原则”即直接上级在与下级进行沟通时，应先肯定他的优点，然后指出他的不足，提出改进的方向，最后再给予一定的鼓励。“二八原则”即在绩效沟通过程中，直接上级应把80%的时间用于倾听，20%的时间给予指导。

4、鼓励各部门开展团队学习与角色扮演，通过多样化的培训方式，让员工在实践中选择合适本部门的正式沟通与非正式沟通方式。正式沟通包括书面报告、会议沟通、述职报告等形式。一般而言，中高层侧重于采用正式沟通。而非正式沟通在中基层的应用中更频繁，包括走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通等形式。

绩效沟通是绩效管理的灵魂，要发挥绩效管理的作用，就要做好绩效沟通的工作。时至今日，每个组织都面临着内外部环境的发展要求，绩效管理作为组织战略目标落实的重要工具，光靠宣传绩效沟通的重要性已远远不够。只有高层领导的身体力行，中层干部的理解支持及基层员工配合执行，才能将绩效沟通工作落实到位。

[1]包国宪、曹西安.论政府绩效管理中的绩效沟通.[J]经济体制改革.2007年第1期;

[2]（美）戴维·帕门特（David Parmenter）.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用.[M].机械工业出版社.2008.02；

[3]丁岳枫，刘小平.绩效管理过程中的沟通及策略.[J].商业研究.2003第273期；

[4]陈强，张丽平.绩效沟通中的反馈技巧.[J].商业现代化.2006年4月.

The Research and Countermeasures on Performance Communication

FANG Danfen，SHI Shixing
(Fujian Special Equipment Inspection Institue,Fuzhou 350003,Fujian,China)

Performance communication is an important means through which the staff and the direct supervisor achieve the organization's strategic objectives. It is benefit to improve performance management that we discuss the performance communication problems and solutions.Key words： performance communication; performance management; Countermeasu

2010-02-20

方丹芬，女，福建省特种设备检验院人力资源部部长，高级经济师