实业蛟龙：记浙江省第一水电建设集团有限公司董事长、总经理蒋文龙

■ 邹海燕

“山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。”先贤刘禹锡的千古名句用在浙江省第一水电建设集团有限公司董事长、总经理蒋文龙身上是最贴切不过的。蒋文龙自1992年起担任浙江省水利厅所属的浙江省水电建筑第一工程处（浙江省第一水电建设集团的前身）领导，并于1997年全面主持企业工作以来，锐意改革，开拓创新，使一家原本步履蹒跚的国有企业走上了健康稳步快速发展的道路。企业的多项技术和经济指标走在了省内同行的前列，2009年，集团公司完成销售额突破15亿元，实现利税7576万元。历年来，公司还获得了全国优秀施工企业、全国优秀水利企业、全国水利系统质量管理奖，浙江省水利系统及全国用户满意企业、浙江省先进建筑企业、浙江省文明单位等荣誉称号。公司承建和参建的多项工程获得国家优质工程银质奖、中国建筑工程鲁班奖、中国水利工程优质（大禹）奖和浙江省建设工程钱江杯奖等。尽管蒋文龙在各种场合反复强调，企业所取得的一切成绩要归功于全体员工，但作为企业的领头羊，蒋文龙从中所起的重要作用是不言而喻的。事实上，正是因为蒋文龙有着强烈的责任感和使命感，有着高超的管理艺术和创新理念，“浙一水建集团”才有了今天这般的辉煌！

管理：强势推进制度创新

“浙一水建集团”的前身是浙江省水利厅所属的浙江省水电建筑第一工程处。作为纯粹的国有企业，体制不顺、机制不活长期以来一直是企业发展的最大阻碍。蒋文龙担任企业最高领导人后，最引人注目的举措是大力改革原有的体制和机制，紧紧围绕建立现代企业制度，推进制度创新。

2000年，在蒋文龙的强势推动下，企业实行改制，成立了国有控股、职工参股的浙江省第一水电建设有限公司。2006年，经省国资委批准，企业完成整体改制，国有资本从企业全部退出，组建成立浙江省第一水电建设集团有限公司。在此基础上，他从企业实际出发，建立健全一整套适应民营企业发展特点的，适合企业进一步做大做强做快发展需要的企业经营机制，强调整个集团公司的运作要围绕着决策路线短、办事效率高、经济效益好的原则开展全方位的工作。集团公司在建立企业新机制、完善企业新制度、创立企业新规程等方面进行了积极的改革和探索。其主要做法有：

规范公司例会制度。集团公司从规范企业内部重要例会制度着手，规定公司董事会每年举行两次，公司级领导会议每季度举行一次，集团机关办公会议每两月进行一次，集团工作会议每半年举行一次。集团公司对各项重要例会的出席对象、形成的会议纪要及会议精神的宣传、传达和贯彻等诸方面都进行了规范。集团公司还要求相关职能部门组织好生产、技术、设备、安全、财务、劳资、党务、工会等专项会议，从增强企业内部管理水平、提高各项会议效率的要求出发，使会议起到贯彻集团方针、增进相互了解、促进工作效率的作用。近年来，集团公司的各类会议都按规范运转，在企业生产、经营、投资、管理活动中起到了积极有效的作用。

实施新一轮风险承包责任制。从去年上半年开始，集团公司组织力量，对2003年以来实行风险承包经济责任制的基层单位的经营情况进行清产核资和财务审计，目前已基本完成了基层单位的财务清算。在此基础上，进行广泛的调查研究和认真细致的分析，制订了以“核定系数、确保上缴、超收自留、亏损自补”为原则的新一轮工程项目全额风险承包实施办法，并与已具备启动全额风险承包责任制的分公司（项目部）负责人签订了新一轮《工程项目风险承包合同》。新一轮全额风险承包经营办法强调了承包经营者必须具有工程管理经验和组织协调能力，有较强的资金调动和承担风险的能力，能诚实守信、合法经营；新的风险承包办法还对工程质量保证金的缴纳、工程资金结算、维护职工合法权益等作了相应的规定。目前，已签订风险承包合同的经营者已向集团公司交纳了风险承包经营抵押金或办妥了集团公司股份（公司职工持股会股权）的抵押手续，新一轮的风险承包合同已正式启动。

完善工资管理办法。为调动企业职工积极性，完善公司经营机制，集团公司在广泛调研和多次讨论的基础上，制订完善了集团公司工资管理办法。新的工资管理办法，由基础工资、职务工资、企业工龄补贴、绩效考核工资、工地补贴等组成结构工资，并对结构工资组成内容的计算、考核、发放等都作了具体的规定。新的工资管理办法强调效率优先、兼顾公平。新办法自去年下半年起在全公司试行，对企业生产经营管理工作起到了较好的促进作用。

建立企业用人新机制。企业改制以来，集团公司按照干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低的原则，积极探索新的企业用人机制。集团公司在中层干部的聘用上，打破框框约束，按照任人唯贤、唯才是举的原则，大胆提拔、任用有一技之长，能够打开一方工作局面的、有利于企业工作开展的干部；对于一时不能适应技术、管理岗位的干部，集团公司也果断地进行调整，待其适应新岗位后集团公司也重新加以聘用。对新提任的集团公司中层干部，坚持实行集团主要领导任前谈话制，增强他们对新岗位的责任感。集团公司完善企业用人机制，在每年新招用数十名大专、大学生的基础上，加大了招聘社会人员的力度，积极引进企业急需的人才。同时，对一些不适合在企业工作的人员，集团公司采取多种途径、运用多种方法进行分流。目前，集团公司人员基本稳定，能基本适应企业生产经营需要。

经营：着力全方位拓展市场

在企业发展的诸要素中，市场是一个极为重要的因素。占领了市场，就意味着占据了发展的制高点。对此，蒋文龙有着深刻的认识。因此，他非常注重市场开拓工作，强调公司对市场的适应能力、应变能力和开拓能力。他坚持立足水利、港航，拓展省外市场为原则，全方位、多渠道、深层次地开拓市场，落实力量积极跟踪重点工程，取得了良好的经营业绩。近年来，集团公司承揽的工程业务量、承揽大工程的数量、承揽单体合同价较大的工程以及省外市场的开拓量都有很好的业绩。

要想在拓展市场上有所作为，必须要有灵活的经营机制，建立起一套适应市场的经营机构。根据近年来公司经营活动的实践，同时为了更好地适应日趋激烈的市场竞争和企业经营机制的转换，蒋文龙要求对内部经营机制进行改革，将原工程管理中心的经营职能整合并入集团公司经营部，使经营的资源达到了优化和叠加，同时提拔了一批年纪轻有文化懂经营的技术干部充实到集团公司经营部的管理岗位，给他们下任务、指路径、压担子，经过实践，他们业务水平和管理能力得到了充实和提高，基本上适应了经营市场，为经营开拓提供了组织保证。

根据企业发展后的客观实力和资源优势强化资质管理，是蒋文龙市场开拓的一大法宝。近年来，蒋文龙在企业增大实力的同时强化和加大了对企业资质的申报管理工作。要求集团公司及职能部门挖掘各方力量，利用各种资源条件，与省建设厅、省交通厅、省公安厅、省建筑业行业协会、省工程爆破协会、中国水运协会及建设部、交通部等进行积极沟通，取得他们的支持，积极进行土石方、港航、公路、爆破、市政等企业资质的申报。经过多方努力，终于使公司取得了土石方、港口与航道等多项企业资质，使集团公司取得了八项企业资质，其中一级资质五项，公司资质的数量和拥有一级资质的数量在同行业名列前茅，为集团公司进一步开拓市场、拓展经营范围创造了基础条件。

各级重点工程往往投资大，技术要求也高。赢得重点工程，不仅是企业实力的象征，也是经营业绩的保证。因此，蒋文龙对重点工程总是不遗全力地争抢。在经营策略上，他加强了省内外重点工程项目的跟踪和工作力度，并将责任落实到具体部门及具体的责任者。他组织力量对甘肃代古寺水电站引水隧洞土建工程（中标价1.13亿元）、临海市北洋涂围垦工程（中标价1.20亿元）、永嘉县楠溪江供水工程土建Ⅰ标（中标价1.63亿元）、曹妃甸工业区港池岛护岸工程（中标价2.62亿元）、鄞州大嵩围涂Ⅰ标段工程（中标价1.39亿元）、岱山江南山船舶修理基地项目一号码头工程（中标价1.10亿元）、台州市黄礁涂围垦工程（中标价1.04亿元）、福建漳州市古雷港口陆域和加工物流区填海造地工程（中标价1.11亿元）、舟山市六横小郭巨二期促淤堤工程（中标价1.25亿元）、浙东引水萧山枢纽工程（中标价1.14亿元）、瑞安市城市防洪三期工程Ⅲ标段（中标价1.27亿元）等重点工程进行全方位跟踪，发挥各个方面（包括社会力量）的积极性，调动各个方面的资源，最终赢得了市场。

在此基础上，蒋文龙紧紧立足两个基本点，全方位拓展经营。在经营策略上，坚持立足水利工程与省内市场两个基本点、坚持全面拓展经营的方针。水利市场，集团公司已从原先的局限于水利水电工程施工的狭义水利市场范围，将外延已拓展到水运市场，并且，随着集团公司港口与航道一级企业资质的取得，港口与航道工程业务也得到拓展，相继中标承接了河北曹妃甸港池护岸工程等中标额超亿元的大工程。在立足省内施工市场的基础上，集团公司积极向省外乃至国外市场开拓。在开拓国外市场方面公司做了大量的工作。公司在总结了与北京中成公司合作施工非洲毛里塔尼亚水利工程的基础上，对巴基斯坦、阿联酋（迪拜）、越南等国家和地区市场进行广泛的调查、细致的分析和研究，2009年中标承建了越南富安省LaHieng2水电站项目，为进一步开拓国际市场创造了很好的条件。

生产：实行扁平化管理

生产管理是一门学问很深的学科，也是衡量一个企业及企业家管理水平的一项重要指标。经过多年的岗位实践，蒋文龙成功地摸索出了一套行之有效的生产管理方法。针对近年来集团公司开拓力度的加大、施工地的扩大，工程项目的增大以及企业内部资源，特别是人才资源、设备资源、资金资源等缺口突出的尖锐矛盾，蒋文龙在企业内部积极推行扁平化的落实责任制的生产管理模式，通过抓“三合一”国际管理体系认证，抓重点工程管理，抓工程质量创优，带动整个面上的生产管理，确保了公司施工生产始终处于稳定受控的状态。具体的做法是：

整合管理资源，增强管理实效。首先是对生产管理系统的资源进行整合调整，将集团公司生产技术部扩充作为一个综合的生产管理系统，在强化原有的生产、技术、安全、质量管理职能的基础上，又融入了集团重点设备的管理、社会合作力量工程的管理、突发性生产问题的处置等职能，并将扩充管理幅度、减少管理层次、缩短管理程序作为整个施工生产管理改革的重点。他要求生产管理系统的领导，包括各个兼任分公司（项目部）主要负责人的集团公司领导，在抓好面上工作的同时，重点联系、蹲点管理1～2个重点工程、困难工程，以点带面，以点促面，形成一线多点、一点多面抓生产，确保了整个施工生产管理的高效率运转。

同时，健全“三合一”管理体系，提高管理素质。将贯彻落实质量、安全、环境管理体系作为提升集团公司生产管理素质和管理档次的重要手段，在全集团公司坚持推广、贯彻、深化“三合一管理体系”不动摇。2007年，结合集团组建，他组织力量又对原公司管理体系文件进行了重新修订，并进行发布和宣贯，使得“三合一”体系在集团公司又一次得到了加强和深化。集团公司邀请有关专家对公司“三合一”体系的运行进行年度审核，重点抽查了部分体系覆盖的集团公司管理部门与工程项目部，对检查中暴露的问题组织人员进行整改，使得贯标效果有了进一步的提高。

此外，深入开展抓好质量创优和管理升级活动。在生产管理中，集团公司突出抓好质量创优和管理升级活动，并力争年年有新收获。近三年，集团公司又荣获全国优秀施工企业、全国优秀水利系统质量管理小组活动“优秀企事业特别奖”、杭州市及浙江省先进建筑业企业等荣誉；集团公司有6个施工QC小组荣获部级或国家级优秀QC小组；此外，还有2个工程荣获中国水利工程优质（大禹）奖，4个工程荣获浙江省建设工程钱江杯奖（优质工程），1个工程荣获宁波市甬江建设杯等。通过实实在在的努力，企业实现了工程施工及QC小组评奖年年有突破、年年有创新、年年有新奖，提升了公司整体管理水平，增添了企业的荣誉。

推行标准化工地管理，将集团公司文明创建工作引伸到施工现场。集团公司注重工程项目的标准化管理，将它视为集团公司三个文明建设以及提升集团公司整体管理水平与企业形象的重要手段之一。经过几年努力，集团公司目前已形成了一整套根据工程类别、工程规模、工程地域的工程施工现场标准化管理程序，在工程项目开工前夕，能将一整套标准化工地管理程序贯彻到各个工程项目部。在重大工程开工前，集团公司都能按照项目业主的要求，高标准地及时完成各项开工前的准备工作，受到项目业主的好评。

投资：坚持效益优先

企业要保持快速发展和可持续发展，一定要有源源不断的新增长点。而做到这一点，必须积极而又稳妥地扩大投资，拓展经营领域，寻找新的增长点。近年来，蒋文龙在开拓施工主业取得较好业绩的基础上，积极参与投资新的公司增长点。在实业投资中，集团公司坚持长短结合、大小兼顾、新旧并举、内外共赢的原则，做到投资项目既有长线的以增强集团公司整体实力为主的资源控制性的（如沐尘水库投资）实业投资，又有短平快项目的房地产、船务制造（如绿筠房产公司、水建船务公司）等项目；既有投资额较大主要依靠融资为主（如沐尘水库）的大项目，也有以拓展行业为主、投资规模不大的短平快（如房产、船务等）项目；既有集团公司行业较熟悉的水利投资、机动车驾驶培训等项目，也有集团公司初涉行业的船务、房产等投资；既有以自身实力为主的投资项目，也积极寻求合作对象，与社会力量共同合作的集团公司控股、实现投资各方共赢的投资项目。通过多途径、多层次、多方位的开拓和发展，集团公司在投资领域取得了阶段性成果，使集团公司的整体实力得到了增强。

文化：围绕增强企业凝聚力

蒋文龙在做好企业生产经营投资工作的同时，积极抓好企业精神文明建设，创立具有企业自身特点的适应市场要求的企业文化，为企业健康稳定发展提供保证。

发挥职工民主管理作用。他积极支持职工行使参政议政权利，推行厂务公开活动，发动职工参与企业民主管理，坚持职工代表大会制度，今年年初，集团公司就召开了集团一届四次职工、工会、持股会会员代表大会，审议了集团公司2009年度工作报告，对改制后企业的进一步发展听取了职工代表的意见。充分发动全体职工代表，共同讨论实施企业做大做强做快战略，充分发挥调动企业全体职工的积极性和创造性。

改善基地环境。蒋文龙着力为职工创造良好的工作生活环境，努力改善基地环境面貌。去年下半年，集团公司出资对公司西大门进行了改建，彻底改变了西大门附近的脏乱差局面。集团公司重新建造企业内部招待所，为企业内部来基地工作的一线职工提供良好的生活环境。集团公司还为部分分公司提供驻杭办公场所，为他们的进一步开拓市场创造良好的条件。

关心职工身心健康。每隔两年，集团公司出资为全体职工进行身体健康检查，由于集团公司精心组织安排，做到了工作体检两不误，受到了职工的欢迎。集团公司部分基层单位还利用工余时间组织职工外出旅游，陶冶了职工情操，增强了企业凝聚力。集团公司还对生活困难、生病住院的职工（离退休职工）实施送温暖工程，给他们带去企业的温暖。

抓好企业文化宣传工作。蒋文龙坚持用多种途径、多方式宣传企业三个文明建设，宣传企业文化。集团公司网站作为重要窗口，在了解企业、沟通企业、宣传企业上发挥了积极作用。集团公司《简讯》和基地宣传窗坚持每月出刊，作为集团公司三个文明建设的重要窗口，受到集团公司上下的欢迎。集团公司还配合当地政府部门，积极组织公民爱心日活动、平安企业创建活动、卫生社区创建活动等，受到有关部门的好评。

蒋文龙高超的领导能力和经营管理才华，赢得了企业的又好又快的发展。同时，他本人也受到了社会各界特别是同行业的广泛赞誉和尊重。由于企业的不凡业绩和他本人的声望，他担任了浙江省建筑企业家协会理事、浙江省建筑业行业协会常务理事、浙江省工程爆破协会副理事长等社会兼职，并获中国工程建设优秀职业经理人、全国优秀施工企业家、全国优秀水利企业家、全国建设工程项目管理优秀工作者、全国质量管理小组活动优秀推进者、水利系统部级质量管理小组活动优秀领导者、中国工程建设职业经理人、浙江省经营管理大师、浙江省建筑业十大杰出企业家、杭州市关爱员工优秀企业家等多项荣誉。