油田企业施工成本控制存在的问题及对策

李剑姝 中国石油吐哈油田概预算管理部 839009

油田企业施工成本控制存在的问题及对策

李剑姝 中国石油吐哈油田概预算管理部 839009

本文主要对油田企业施工成本控制存在的问题进行了探讨，首先概述了施工成本控制的定义和原则，然后分析了油田企业施工成本控制存在的问题，最后探讨了提高油田企业施工成本控制的对策。

油田企业;施工成本；控制；对策

一、施工成本控制的概念

1、施工成本控制的定义

施工成本是施工企业为完成工程施工任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人的那部分活劳动消耗所创造的价值。施工成本控制，是指为保障施工项目实际的成本不超过项目预算而进行的管理活动，对确保项目按时按质、经济高效地完成既定目标有重要意义。成本控制工作是在成本计划的基础上开展的，它是将各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围内。随着项目的开展，根据项目实际发生的成本情况，不断修正原先的成本估算，并对项目最终成本进行预测的工作也属于施工成本控制的范畴。

2、施工成本控制的原则

施工成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工成本，以达到可能实现最低目标成本的要求，在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。这主要应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

二、油田企业施工成本控制存在的问题

1、成本信息失真

油田施工普遍存在的一个问题就是，很多项目部平时不注重成本数据的收集和整理，人为臆造成本的情况比较严重，提供的成本数据不真实、不准确，因此项目管理者不能及时准确地掌握成本实际状况；而且由于项目结算周期过长，项目施工过程中习惯于用经验进行成本控制，造成成本信息失真，无法真正反映项目盈亏情况，直到项目竣工结算后才能反映出有关信息，造成成本管理滞后，没有发挥出其应有的作用。一般来说，油田的每个施工项目都会配有预算员，甚至也有资料统计员，也要求预算人员从工程交底到工程验收都要到施工现场，但是在实际运行中他们所从事的工作只是按图、按现场指令作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来。另外，由于施工项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。

2、不重视事前和事中控制

施工成本控制应贯穿于项目施工的每一阶段，使成本自始至终处于有效控制之下，然而，目前油田施工成本控制大多局限于事后成本核算和分析，忽视了事前的成本计划和施工中的成本控制，因此往往出现项目完工后，才知道项目盈亏的情况。这就使得成本控制处于被动局面，难以发挥成本控制的预见性。随着油田施工企业体制改革的不断深化和项目管理的逐步推行，在项目施工过程中，通过有计划、有系统地进行成本的事前预测和过程控制，促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行，使施工成本能够控制在制定的计划成本范围内，有效地提高企业的经济效益，是成本控制改革的根本目的和当务之急。

3、成本控制方法落后

施工项目经理部作为施工企业最基本的施工管理组织，其全部管理活动的本质就是运用现代项目管理理论和科学方法来降低施工成本，创造经济效益，然而，油田的施工企业长期处于计划经济体制约束下，已经形成了一套粗放型的成本控制方法，没有运用先进的成本控制方法，多凭经验和概略的定性估计来处理问题，缺乏全面成本控制的观念和方法，成本控制水平较低。从另一角度来看，落后的施工成本控制方法所取得的微弱效果，在某种程度上，又反过来强化了以往对成本控制的否定，因此只有引入先进的成本控制方法，把粗放型管理改为精细型管理，并在实践中真正体现出其优越性，才能改变施工企业的认识。

三、提高油田企业施工成本控制的对策

1、制定项目基准计划

项目基准计划是进行施工成本控制的前提条件，油田施工企业在制定项目基准计划时，应先根据基建处核准的可行性研究报告、初步设计来制定相应的施工图预算成本数据，并严格依据上级下达地降低成本指标、项目负责人承包合同书、施工组织设计和物资消耗、机械设备利用情况以及现场的油、水、电、路等各系统的具体情况来制定可行的项目基准计划。在项目经理的主持下，由财务、计划、物资、施工技术人员对编制依据进行讨论、分析和预测，进而确定人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、施工管理费的目标成本以及各项费用的降低额和降低率，并计算出可能达到的利润额。成本计划的编制要尽量做到切实可行，必须在符合设计及施工技术规范、质量标准要求的前提下，努力寻求有效方法和措施，使各项费用支出降到最低限度。

2、加强事前和事中控制

事前和事中控制可以采用工作分解结构（WBS）的方法来进行，它是一种将项目层层细分、不疏漏任何工作内容的技术，WBS用于成本计划时，把整个施工项目分解为几个层次，其最底层的称为工作包，而工作包就作为成本控制的对象，也就是我们通常所说的工程单元。因此我们的施工企业只要把作为成本控制对象的工程单元确定，并且将这些工程单元的计划施工时间确定，那么工程单元施工活动所需资源（具体包括人工、材料、施工机械设备等）就能确定，其预算成本也就能确定。因此，目前对于各施工单位而言，重要的问题就是将工程细分，剩下的工作就可以交给计算机来做，它会自动按照WBS元素归集相应的施工成本费用，一旦成本金额超过其初始预算费用，系统将不再归集该部分的成本费用，而且可以随时通过该系统查询这一单项工程的预算资金、已消耗资金、剩余资金，这样就能相对较好的控制各分项工程的成本费用的使用情况。

3、采用先进的成本控制方法

赢得值理论是很好的成本控制方法，赢得值也称挣值，其英文为Earned Value，采用赢得值分析法，可以对建设项目的进度和成本进行全面的衡量，赢得值分析法的特点就是用“货币量代替工程量”来测量建设项目的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量。赢得值分析法也称偏差分析法，这是因为该分析法实际上一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，赢得值分析通过测量已完成的工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用来得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的，其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。采用赢得值方法进行成本控制，首先要建立执行效果测量基准，然后测定赢得值，最后测定实际费用，在获取了上述数据以后，就可以进行成本偏差分析，根据分析的结果，来具体确定成本纠偏措施。

[1]吴玉萍.施工企业成本控制中存在的问题与成本管理的措施.陕西建筑.2009年第11期

[2]张承彬.施工企业项目成本管理与控制.现代会计.2008年第4期

[3]董化龙.施工企业成本全面控制方法探讨.河北企业.2010年第3期

10.3969/j.issn.1001-8972.2010.16.083