以集约化为导向实施ERP支撑业务创新

姚 锋，金国刚，段军红，张小东，闫晓斌，许 兵

（1.甘肃省电力公司科信部，甘肃 兰州 730500；2.青海省电力公司，青海 西宁 810008）

甘肃省电力公司于2008年6月启动了ERP项目建设，采用SAP成熟套装软件，按照“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织实施”的“四统一”实施原则，于2009年11月实现了所管辖发供电单位、超高压公司的ERP系统全面上线。2009年底，甘肃省电力公司ERP项目建设秉承技术创新、管理创新理念，启动了ERP集约化项目实施，并于2010年4月完成了集约化实施上线，逐步实现了ERP与业务系统之间的横向集成，信息系统与公司生产经营各项业务逐步深入融合，同时通过与国家电网公司的信息系统纵向集成，满足总部管理要求，为集约化管理提供信息化支持。

一、ERP集约化项目实施带动了管理提升与业务创新

通过ERP集约化项目实施，实现了财务、物资、供应商和基建工程主数据的全省统一，对财务、人力、物资、项目、设备管理所涉及的217个流程进行梳理和统一，形成了ERP财务核算方案、物资计划及采购和库存等管理模式的全省统一。在业务管理优化的同时，切实贯彻信息化支撑业务提升的方针，结合业务管理和业务协同的需求，大力开展系统功能优化以及功能集成，设计开发了ERP财务与财务管控的双向接口平台，满足了总部的财务集约化管理要求，同时设计工程辅助转资平台，使工程项目、物资采购、设备管理和固定资产管理的业务流转紧密关联，各系统模块高效集成，实现了工程项目的自动转资，以及财务资产维修费用的自动核算。

通过ERP集约化项目实施，业务部门在管理规范性和精细化方面得到了有效提升，特别是高度集成的系统与统一的业务流程规范，有效打通了业务部门之间业务流转的路径，业务部门间的协作大大增强，为企业从整体业务视角开展跨业务部门协作奠定了基础。

通过ERP项目的实施，培养了一批高素质的信息化专业团队。通过全程参与项目实施和外部咨询顾问的知识转移，ERP项目培养出关键用户180余人，不仅精通业务专业知识，而且掌握了先进信息化技术，已经成为企业提升整体管理水平的骨干力量。同时，建立了以信通中心作为ERP系统的运维管理核心的运维管理团队，培养核心运维团队成员20余人，具有丰富的项目实施、支持与推广经验，独立承担了全部上线20家单位的日常运维支持。

以集约化为导向，在ERP系统上线运行的基础上，通过主数据统一、业务模式统一、系统功能的优化与集成，有效提升了ERP系统效能、效率和效益，跨部门、跨单位协同得到有效推进，信息系统与业务发展紧密结合，员工对新技术、新业务流程的适应能力明显提升。

二、ERP集约化项目实施主要做法

1．ERP实施推进财务管理提升

甘肃省电力公司ERP上线以来，特别是自2009年底财务科目切换项目启动后，以财务部为主导的各业务部门、项目组认真结合业务流程与业务实践，细致分析，积极总结经验，借助集约化的契机，实现财务统一核算，并对原有业务流程、管理规定进行梳理、审订，明确流程的模糊环节，加强流程的可流转性，推动财务管理角色转换。此外，项目组对ERP系统进行持续优化，进一步提升系统易用性，为用户业务处理带来较大的便利性。

（1）科目转换有效推动财务统一核算

甘肃省电力公司基于国家电网集约化统一会计科目体系，结合具体业务情况进行细化，建立起了统一的会计科目表，累计转换完成公司代码20个，科目切换总计记账的公司代码层会计科目35 480个，科目表层1 774个。根据ERP系统与管控系统的集成要求，对ERP与管控中的记账科目进行进一步设置，形成一致的编码规则、描述以及核算维度，实现了双方财务会计数据的标准化、规范化，进而在实际推广中形成包括会计科目等在内的财务标准配置的模板，确保标准核算规则的有效执行。财务会计科目统一切换，实现了在甘肃省电力公司范围内，所有单位严格一致的会计科目体系、核算标准、核算维度要求，记账的财务凭证具有严格的逻辑一致性。

（2）业务整合有效促进财务角色转换

在ERP实施过程中，统一规范财务业务流程70个，通过与包括人力资源管理、物资与采购管理、项目管理、设备管理等各业务模块的高度集成，改变以往财务过账滞后的情形，管理触点前伸，降低管理风险。同时，依托ERP系统中业务的细化，借助完整的业务流，实现业务历史的可追溯，实现细致的业务查询与分析，基于高度规范、真实反映业务的财务数据出具的相关管理报表，对企业决策支持将起到非常重要的支撑作用，大大促进了财务精细化管理。

基于整合的业务流程，特别是借助ERP系统内部高度集成性、数据的共享性以及流程的整合，为财务分析并监控业务流、信息流和财务资金流提供了必要的系统基础，使财务人员更多地将注意力放到完整的业务流中，以检验、监控、监督业务发生的准确性，促进财务管理向业务前端的延伸，有效地促进财务角色转换，即逐渐从核算职能到管理职能的转变。

（3）系统优化有效提升财务工作效率

根据业务需求，对SAP系统财务模块进行持续优化，以进一步提升用户满意度。针对凭证记账的自动检查、凭证摘要的自动默认、辅助核算信息的自动输入等8大系统界面功能进行优化。针对系统流程进行不断优化，尤其是对于跨部门业务，提供了适于业务需求的系统解决方案，保证业务在系统中操作紧密衔接。如针对工程转资开发了独有的转资平台，使转资业务与系统紧密关联，提高转资的效率，清晰转资的责任分工；系统转资时能集成资产卡片，同时检查转资价值的正确性，减少人为错误；辅助转资程序专门用于实现工程预转资，以及应对再发生工程成本的情况处理，自动集成财务凭证，减少重复劳动；通过转资平台将资产卡片与设备台账用统一的转资进行标识，为后续资产设备的“一键式对应”建立了必要条件。

2．ERP实施推进物资管理集约化

甘肃省电力公司ERP上线以来，省公司物资部和地市单位物流中心结合业务流程与业务实践，实现物资集约化，完成了物资主数据的统一，规范了物资集约化流程，通过系统优化提升了物资管理效率，为项目的标准化采购和财务的精细化管理奠定了基础。

（1） 统一物资主数据

按照国家电网物资集约化设置要求，为实现物资管理的统一标准，完成了全省物资主数据与国网物资主数据的统一，累计统一规范物料主数据6.5万个、合格的采购供应商近4 000个，截至2010年5月规范物资和服务采购合同1.6万个。同时通过建立物资主数据维护机制，并与国网物资主数据管理系统紧密集成，确保了与国网主数据的动态一致，实现了标准物料信息的动态更新，为统一招标计划提报管理奠定了基础。在维护物料主数据的唯一性方面，通过启用物料分类特性管理，明确物料所属小类、特征项、特征值，确定唯一物料主数据，杜绝了一料多码现象的产生。

在物料主数据评估类管理方面，参照国网评估类确定方式，经过省公司多个部门沟通，决定采用物料组与评估类对应的方式确定物料主数据的评估类，实现了物料主数据评估类的全省统一，物资移动时根据评估类自动记账到相应的会计科目，并在项目转资时能够出具准确的转资清册，为财务的精细化管理奠定了基础。

（2）规范物资集约化流程

在物资管理流程规范性方面，统一规范了物资管理所涉及的流程41个，重点规范了全省范围的招标计划管理、低值易耗品处理、劳保用品管理和科技成本项目资产采购管理。

在招标计划提报管理方面，在国网物资集约化招标计划的基础上，新增了地市单位物流中心汇总审核，地市单位物流中心上报，省公司物资部招标计划审核等功能，将地市单位物流中心纳入到招标计划管理中，形成招标计划端到端的管理。

此外，招标计划还增加了省公司层面对招标计划编号维护和招标计划提报管理功能。其中招标计划编号主要用于省公司物资部维护省公司招标的批次编号；招标计划提报管理主要用于维护省公司招标批次各个地市单位提报计划时间。只有省公司招标批次处于开启状态，且提报时间在该招标批次允许提报时间内，各地市公司才能提报，规范完善了省公司招标计划流程。

借助物资集约化和会计科目切换，将低值易耗品和劳保用品纳入到系统中进行管理。纳入系统管理后，在全省统一了低值易耗品和劳保用品的管理流程，并在系统中建立了低值易耗品和劳保用品的明细账，便于相关部门查看库存明细；另外新增了低值易耗品评估类和劳保用品发货移动类型，保证财务记账更加准确。

（3）系统优化提高工作效率

在系统功能优化方面，为方便各个部门了解物资采购情况，系统开发了物资采购情况跟踪表等报表，可以跟踪物资采购全过程，包括物资需求、物资采购、合同签订、物资到货、发票校验以及合同付款等详细信息，为各个部门的辅助决策提供依据。

根据大部分项目物资直接送货到现场的实际情况，为减轻仓库管理员的系统操作步骤，提高工作效率，系统开发了项目现场送货物资一步收发货程序，将以前的收货操作、出库操作、料单打印操作合并成一步操作，极大地提高了仓库管理员的办公效率。

3．以集约化为契机提升资产全寿命管理

随着项目实施推进，甘肃省电力公司逐步积累了开展集约化管理和实施ERP的经验，围绕资产全寿命管理进行了业务管理模式的创新和探索，以业务主数据统一和流程规范为基础，以ERP核心系统无缝集成为依托，以实现自动转资和设备维护费用自动归集为突破点，提升资产全寿命周期管理水平。在资产全寿命周期的项目计划、项目执行、工程投运、设备运行维护、设备处置各个阶段，一方面规范、优化相应的业务流程和管理模式，另一方面，通过ERP各模块的实施、功能优化和集成，特别是转资平台的开发，为资产全寿命管理的各个阶段业务开展提供了一定的系统功能支撑，初步实现了从项目执行到设备处置的全过程管理。

三、总结

通过以集约化为导向实施ERP，提升了甘肃省电力公司信息化建设和管理水平，为业务精细化管理和跨业务协同提供了支撑，为进一步深化业务模式的转变，落实“三集（人力资源、财务、物资集约化管理）五大（大规划、大建设、大运行、大生产、大营销企业管理体系）”战略部署奠定了基础。

ERP的实施不仅是实施推广一套信息系统，而是企业业务运作模式的一次变革，不仅是各业务条线的持续优化和提升，更是围绕企业核心业务的跨部门协同与融合的探索和创新的过程。首先得益于省公司领导班子的高度重视，持续对项目保持关注并对关键决策点给予方向指导；其次各个业务部门从总部管控要求以及自身业务实际要求出发，牵头主导业务对信息化需求的梳理，确保了系统功能对业务开展的支撑；项目的主管部门充分发挥了沟通协调的桥梁作用，通过项目管理机制的建立，确保了项目实施工作的高效执行；各级用户全程参加需求梳理、方案设计、数据转换、上线测试、集中培训等工作任务，加深对ERP的理解，并将所掌握的信息化工具应用于日常工作，提升工作效率，成为信息化建设的骨干力量；顾问方通过引入行业领先管理理念和实践案例，与业务部门结合实际反复研讨，形成切实可行的业务蓝图和解决方案，应用成熟的方法指导项目的实施上线。