医院人才引进环境存在的问题及构建思路

郑秋艳 陈辉 何含兵

(1.贵州省人民医院人事处; 2.贵州省人民医院科教处 贵州 贵阳 550002)

1 医院人才引进环境建设存在的问题

近年来,医院在人才环境建设方面已经取得了一定成效,在一定时期一定阶段对医院的发展起到了有力的推动。但从长远发展的角度和建设创新型医院的战略来看,已不能适应医药改革和医学技术发展对人才的需求。除了地域等外部环境对人才吸引力的影响以外,医院自身在人才环境建设方面也存在诸多不足。

1.1 医院人才队伍的现状

1.1.1 从总体上来说,我国医院学术水平与世界先进国家水平还有较大差距 对国民经济、社会发展和科技进步的知识贡献率还比较低、特别是医院高水平的学科带头人和领军人物匮乏,人才队伍的整体素质和创新能力还不能适应新要求,这已成为制约我国卫生事业持续发展的一个瓶颈。

1.1.2 人才结构不合理 首先是人才的年龄结构偏大、人才“老化”现象比较严重,中青年骨干相对较少,断层现象严重。再次是人才的学历、职称结构不合理,高级人才尤其是顶尖科技人才缺乏,学术尖子、技术骨干力量相对缺乏。

1.1.3 人才流失严重 近年我国医院的人才流失已经成为一种普遍现象。西部地区是人才流失的重灾区。就贵州而言,由于经济条件落后,科技投入不足,人才成家、成名的促进机制缺乏,对年轻骨干人才失去吸引力,导致他们流向环境更好的北京、上海、广东等地。医院人才流失,大体呈现这样一个格局:西部地区向沿海地区流动,而沿海地区向国外流动。统计资料表明,我国卫生系统每年公派出国留学的人员中,90%是中青年者,而学成回国率不足40%。因此,中国医院的人才争夺,必将成为一场持久战。

1.2 对人才工作的宏观调控不够有效,缺乏战略性和前瞻性的思考

缺乏一套科学、合理、切合实际的人才队伍建设规划措施。很多医院对人才预测工作还处于起步阶段,对未来人才需求的数量、结构、层次等人才研究缺乏前瞻性,导致在人才引进、人才使用环节上存在一定的盲目性。存在重视个体引进而忽视群体、团队引进的现象,缺乏对人才团队整体引进的思考,影响了人才团体效益的发挥。

1.3 人才配置不合理现象突出

1.3.1 人才高消费 在医院人才引进中常存在攀比心理,往往简单的认为人才资源越多越好,比例越大越好,这种观点是失之偏颇的。医院的人才资源如果得不到合理的配置,往往会导致人才的外流和人才资源的巨大浪费。突出表现在各医院只注重对高级人才的引进而忽视培养中下层次人才,以至于许多引进的高级人才大部分时间在从事中下层次人员做的工作。常常忙于繁重的日常医疗工作或事务性工作,没有时间和精力投入到科研和重症疑难疾病诊治工作中去,造成对高级人才使用上的奢侈浪费,不利于医院学科建设和科研工作的开展。

1.3.2 人才资源的利用效率不高,在人才的使用与培养环节存在一些不足 主要是促使优秀科技人才脱颖而出的机制还不完善;存在着“重引进轻使用”的近视行为,只顾眼前的利益、不顾长远利益。对人才引进后再培养、继续教育工作的覆盖面较小,在一定程度上影响了人才整体素质的提升。

1.4 人才价格和价值相背离,缺乏合理、灵活的人才价格形成机制

首先是价值评价体系的问题,目前各医院用于人才引进的费用可谓是“不惜血本”,开出各种优厚的待遇政策。但对引进的人才缺乏综合素质测评和专业能力测评,对各类人员没有实行分类管理,还没有形成科学有效的人才评价体系,从而出现了部分引进的人才有文凭没水平、有职称没能力的现象。医院常常是以学历、论文和获奖情况作为人才评价的基本依据,在引进人才时是基于假设“人才”为前提,即以学位、职称、资格等来人为判断“人才”并预先给予一定档次、标准的生活和工作待遇,人才的贡献与所得到的待遇相比有一定滞后性,不利于人才的激励和人才真伪的鉴别[1]。出现待遇政策引来不少的二、三流人才或进取心较弱的人才。其次,人才收入政策也存在一定缺陷:部分医院分配制度中的平均主义现象还存在,高级人才与一般职工的工资收入过于平均化,这导致工资手段在人才激励中的作用被弱化。再加上成果奖励制度力度不大使得收入差距较小,没有很好地体现一流人才一流回报,不利于真正具有科技创新精神和能力的高水平、复合型学科带头人的引进。

2 加强人才引进环境建设的设想

医院高层次人才战略是一项复杂的系统工程。必须根据医院的实际确定科学、合理、可行的人才资源开发目标。坚持“科技兴院,人才强院”战略,以创新贯穿人才工作的实践,根据不断变化的外部环境调整和优化思路、创新方法。

2.1 以建设创新型医院为指导,强化观念创新,做好人才的宏观调控

2.1.1 做好人才工作规划 江泽民同志曾明确指出:“人力资源是第一资源”,这充分揭示了人才的基础性、战略性、决定性作用。因此:(1)医院各级领导要创新观念、与时俱进,改变传统的、僵化的人才观,树立“人力资源是第一资源”的观念,充分认识到人才的重要性、人才工作的紧迫性,从医院超前发展的战略高度出发,在人才问题上要有战略眼光,要有危机意识和竞争意识,要制定出前瞻性的政策,争取在人才战略上抢占先机,为医院发展建立牢固的人才支撑体系[2]。(2)相关职能部门要根据本院发展规划和战略部署,结合医疗服务结构、学科结构的调整,加强人才的预测和规划工作,对未来的人才需求、结构、层次等做出全面的科学预测,制定务实的年度计划和中、长期规划。重视做好交叉学科人才资源共享的规划。(3)做好优秀创新人才群体和创新团队的引进规划,改变过去只注重优秀人才个体引进的做法,要重视发挥好人才团队的集体智慧和潜力。

2.1.2 做好人才配置工作 创新型医院的优势来自于临床与科研的紧密结合,来自于高科技创新成果的不断涌现。因此,合理的人才配置不仅要求不同专业之间的人才要保持一定的比例,而且要求不同等级、不同层次的人才资源从事不同性质的工作,不同学科类型的人才要协调。(1)学术层次配置。在引进高级人才时要做好中下层相关人才的支持和配套,在注重高级学科带头人引进的同时积极培养中低级人才,组建好人才梯队。尊重差异,群策群力,充分发挥各层次人员的作用,改变高层次人才事必躬亲的现象,鼓励高层次人才更多从事创新性科研工作和高难度的重症疑难病的诊治,以促进学科建设,避免高层次人才使用上的浪费,造就一批创新能力强的高水平学科带头人,促进医院高水平项目、成果的不断涌现。(2)年龄层次配置。医院普遍存在人才的年龄结构偏大、人才“老化”现象比较严重,中青年骨干相对较少,断层现象严重。因此在人才引进时要注重老中青结构比例,注重中青年骨干的引进,形成良好的人才梯队,避免出现青黄不接的现象。(3)交叉学科人才配置。目前医院“开放式、交叉型”的办院模式日益突出,各学科之间的交融日趋明显,并逐步形成“学科群”。因此在人才配置上也要注意交叉学科人才使用上的协调和共享。大力支持交叉学科研究项目和团队,促进学科间相互渗透和交叉,增强原始创新和集成能力。各职能部门应加强对人才工作的管理和监督,做好各学科、各部门的协调工作,以创新人才的培养、引进、使用作为医院增强创新能力的有效途径。加强有利于增强自主创新能力的创新团队建设,充分发挥大型综合医院多学科的综合优势和特色。

2.2 以利益激励为手段,以事业吸引人才,创新人才激励机制

2.2.1 以高层次人才收入分配为突破口,在收益分配上制定有效、可行的政策,形成有效的人才激励机制 (1)医院应结合自身实际情况制定人才奖励制度,优化奖项设置、加大科研创新奖励力度。建立政府奖励为导向和用人单位奖励为主体的激励自主创新的科技奖励制度,把发现、培养和凝聚科技人才特别是尖子人才作为科技奖励的重要内容。(2)在分配向临床科研倾斜的思想指导下,充分发挥科技奖励手段的调控作用,合理拉开高层次学科带头人、学术骨干人才的收入差距,以差距强化激励、促进竞争,使收入分配成为集聚人才,鼓励科研的有效杠杆。真正做到人才的“优质优价”,充分调动广大职工进行科研的积极性和主动性。鼓励人才脱颖而出,形成医疗与科研并重、科技创新百花齐放的局面。

2.2.2 加大事业投入,为人才提供良好的科研、医疗、教学条件 对他们必需的场所、科研设备、实验设施等都要及时安排、购置和提供,为他们施展才华搭建平台。注重创新团队建设,建立自由探索研究与组织重大科研项目相结合的医院科技创新体系,真正做到引得进、留得住。着力优化人才环境,以独特的医院文化和医院精神吸引人才,以事业留住人才,加强医、教、研3个环节之间的密切结合,促进医疗工作和科技创新的协调发展[3]。

2.3 以提高人才投入效益为突破口,提高人才质量,创新人才评价体系

2.3.1 继续深化人才职称评审制度改革,完善职称、资格等人才评价机制 将现代人才测评技术应用到对人才素质与创新能力的鉴定以及对其工作绩效的评估中去。逐步健全专业技术职务评聘分开制度,强化实效意识,用绩效管理代替身份管理,推行职称评聘分开,单位自主聘任,逐渐打破年龄、学历、资历、岗位等限制,把工作能力和业绩作为职称评审的依据,以聘代评,真正做到“能称职的有职称、有职称的能称职”,打破职称终身制的体制。打破在引进人才时以假设“人才”为前提,以职称、资格等人为判断为标准,建立以人才实际效能为基本依据的人才评价体系,以达到激励人才,科学评价人才的目的。

2.3.2 医院在争夺人才时,往往以高额的物质待遇吸引人才,但高投入未必有高效益 如何才能做到用有限的物质资源吸引真正的高层次人才呢？医院可尝试建立人力资源资本管理制度,将人力资源确认为医院资产的一部分,根据所引进人才的层次、专业、岗位差异制定科学的人才评价和绩效评估标准,运用目标管理、跟踪考察、定期考评等人才测评方法,形成具有本院特色的评估体系,使引进人才的质量得到保证,其贡献得到肯定。避免出现用优厚待遇政策引来二、三流人才或进取心较弱的人才的现象,确保人才资产的保值与增值。

2.3.3 建立符合人才规律的多元化考核评价体系,对临床医疗、科学研究、管理等各类人员实行岗位分类管理,建立和完善不同领域、不同类型人才的评价体系,明确评价的指标和要素,尊重差异,以促进各类人才潜能的发挥,形成人尽其才、才尽其用的良性人才评价体系。

2.4 以聚集高层次人才为目标,构筑新型人才引进渠道

2.4.1 建立与经济社会发展目标相协调的人才资源信息系统,做好国内外的人才信息沟通和协调工作,充分利用国内外的信息网络和渠道,及时获取充分的人才信息;加强人才工作的舆论宣传,充分利用报刊、电台、电视和网站等媒体,加强突出本院人才引进优惠政策的宣传,并大力宣传引进人才的优秀事迹,树立榜样、塑造典型,增强人才的成就感、荣誉感和责任感,扩大对人才的吸引力,努力为医院的人才引进工作营造良好的舆论环境。

2.4.2 在积极营造吸引人才的良好环境的基础上,还要制定出多样、灵活的策略,大胆探索引进人才的新路子。同时人才引进要由“数量引进型”向“质量引进型”转变,采取多种途径和措施广纳天下英才,尽快建成人才资源高地。扎实地做好国内高层次人才引进工作,积极吸纳留学人员流向医院,充分利用好国家、省、市出台的优惠待遇,进一步加大引进国内外智力的力度,做好高层次人才回流的引进工作。努力吸引一批具有创新能力和发展潜力的中青年学术带头人和学术骨干,重点支持高水平的创新团队和学术群体,带动人才队伍整体素质的提高。

2.4.3 采取“柔性引进”,鼓励“智力流动”和人才资源共享,探索合理的人才流动机制。人才柔性流动,是指按照社会主义市场经济发展要求,打破国籍、地域、户籍、身份等对人才流动的制约,形成与人才资源开发配置市场化、社会化趋势相适应的,政府引导、市场调节、来去自由的人才流动方式[4]。医院可采取兼职、聘请顾问、合作研究等方式,不转移原人事关系或不改变原户籍、国籍,做到不求所有,但求所用。在目前我国人事体制改革还未放开之前,“柔性引进”不失为医院引智工作的有效途径。

人才战略是“科技兴院”战略和可持续发展战略的基础,在医学科技迅猛发展和医药改革日益深入的背景下,培养人才、吸引人才、用好人才、留住人才对医院具有重要的意义,当前对创新人才争夺的严峻形势要求我们要切实重视人才问题,加大人才投人,用待遇、政策吸引人,用事业留住人,用感情温暖人。继续发挥医院自身优势,着力打造一个“海阔凭鱼跃、天高任鸟飞”的人才环境,努力引进和培养一大批创新型人才,产生更多的创新性成果,造福更多的患者。

[1]王怀増.医院管理学·人力资源管理分册[M].北京:人民卫生出版社,2004:5.

[2]连斌,许苹.医院核心竞争力[M].上海:第二军医大学出版社,2008:5.

[3]何含兵,罗长坤.医院科技创新文化与科技创新绩效的关系研究[D].第三军医大学,2009:6.

[4]蒋祥虎.公立医院运行机制改革创新研究[M].北京:中国经济出版社,2005:7.