多样态项目型企业关键人才的引进和管理——访希鹿德集团公司董事长中村浩一郎先生

● 本刊记者 肖鹏燕

中村浩一郎简介

中村浩一郎现任希鹿德集团公司董事长，日中文化经济振兴协会会长。从1994年开始，在日本开发过众多短期经营项目，包括观光旅游事业、综合餐饮事业，2002年7月成立希鹿德集团公司，将短期经营项目常态化，目前产业扩张至澳门、大连、北京。

引言

以多样态项目形式运转的公司，要保证各个项目的有效推进和公司管理的有条不紊，项目团队中关键人员的吸引和激励成为重中之重环节。与一般的流程化、职能化组织不同，这类组织成功的关键因素更多取决于各个职责的正常、高效履行，而灵活性更高、变动系数更大的项目式组织，成功与否往往更多的取决于关键人才的某些关键资源或者能力的发挥。

中村浩一郎先生从1994年起，带领其核心团队共完成了十几个项目式投资，目前统一纳入希鹿德集团公司进行运营。这种多样态的项目开展，无疑是团队管理一大挑战。中村先生凭借其多年的管理经验，在管理关键人才、“抓大放小”管理理念的实践等方面有其独到的见解，并提出了一些具体的人才引进和使用策略。公司各个项目的正常运转以及屡屡传来的捷报证明，中村先生的管理实践是成功的。

关键人才是项目成功的关键

记者：依据您十几年做企业的经验，您觉得保证项目运行成功的关键是什么？

中村先生：希鹿德集团公司成立至今已有8年的时间，我们的很多经营项目都和中国市场有紧密关联。集团公司经营的每一个项目能够进展比较顺利取决于：首先是我们对中国市场的正确认识。现在的中国经济已经超越了日本，中国是一个比较大的市场，很多日本商人还没有认识到中国市场的潜力。我们能够看到中国市场的潜力并且致力于在中国市场发展我们的事业，这应该是我们集团公司走到今天的第一个因素。其次，一个更为关键的是人才。而人才当中，关键人才尤为重要。关键人才掌握着企业发展最需要的知识、技能和管理经验，而且替代成本非常高。能否有效的保留他们，直接影响到企业战略能否实现，决定了企业在市场上的竞争力。这就好比棒球比赛，一个球队要取得胜利，关键是球员，而球员当中又是发球手和站在第四垒的球手最重要。对于企业来说是一样的道理，别的人才可以不用太在意，但是对关键人才一定要格外关注。

识别是关键人才管理的基础

问：贵公司是如何进行关键人才的识别的？

中村先生：谁是企业中的关键人才，不同的公司会有不同的答案，关键人才识别、界定是公司进行关键人力资源管理的基础。一般来说，关键人才肯定是人才市场的稀缺资源，他们掌握公司核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在生产经营中具有不可替代的作用；他们在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术创新的领导者和创始者，他们掌握公司产品发展的方向，了解行业的发展规律和技术进步的信息，能够推动企业发展。对于我们企业来说，作为短期化的经营项目挖掘、投资者，一般更加注重市场开拓方面的才能，我们的业务遍布几个国家，拥有不同国家生活经验的跨国人才也是我们非常重视的人才。另一方面，短期项目的开拓往往更加需要一些特殊资源，比如拥有一些特殊社会关系资源的人才也很重要。我们公司在识别关键人才中，有一条根本的信条是，无论这个人能力多高，其德行一定要好。才高德先行是我们注重的人才甄选原则。公司的面试包括以集体面试进行的初次面试、个别面试进行的第二次面试以及由企业负责人进行的第三次面试。面试过程中注重应聘人员的素质考核，尤其是品德方面的考量，技能方面只是作为一个侧面辅助因素加以考虑。

当然，我们也有些关键岗位的人才是通过自己培养的。比如可以通过与学校的合作，直接从学校里招收应届毕业生，同时给其提供一套比较完备的培训体系，让其成长为能够胜任一些关键岗位的优秀人才。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。这个方法在中国的应用有一定的问题，在中国的企业如果要使用这套方法取得的效果会有些偏差。中国企业进行人力资本投资的驱动性并不很强，一些应届毕业生工作之后工作变动的频率较高，这样给关键人才贮备、培养带来了现实的阻碍。在日本企业，终身雇佣理念虽然受到了冲击，但仍然有一定的根基，所以在日本文化较浓的企业这样做是可行的。在中国投资的事业，关键人才可能更多靠招聘来进行，通过外部招聘的形式来招聘关键岗位的人才。

为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。对于不同学校，企业会认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。

当然，关键人才并不能从招聘最初开始便确定下来，需要通过员工在试用期的工作情况给予其更具体、细致的观察。我们公司有三个月的试用期，如果在试用期做得很好，上司、同事评价很高且工作业绩也很高的话，我们会为进一步确认此类关键人才，并且给予下一步的职业发展机会。

自主培养和外部招聘双管齐下

问：你们如何吸引企业所需要的人才？

中村先生：如果真是企业所需要的人才，肯定会出一些非常好的条件，会想尽一切办法将之挖过来。比如给他们比较高的物质待遇，远远超过其在对方公司的物质待遇，配备房子、车子之类的，最主要的仍然是物质方面的。但前提是确定这类人才确实为我们公司所需要。将关键人才引进进来之后，需要做两件最主要的事情，一是一定要将他们的能力激发出来，二是一定要让关键人才的能力变成行动力，让他们头脑中的想法变成现实，变成实际的东西。比如，今天请来的这两位厨师，他们不仅仅要会做料理，而且还应该到世界各地去，将他们头脑中的想法变成一道道的佳肴。

我们会给这些关键人才，尤其是做出成绩的关键人才设计非常有吸引力的职业发展道路。如果做出了非常好的成绩，我们会为他成立一个新公司，让其担任新公司的负责人。

一般来说，我们主要是通过内部培养的机制来建设关键人才队伍。

目标管理激发关键人才的工作动力

问：请问，如何激励关键员工？

中村先生：一个企业的发展，最关键、最困难的问题是人才问题，人才的合作、协作是关键之关键。一名员工刚进入企业，可能会有很高的激情和工作积极性，但经过一段时间之后，积极性会慢慢降低，工作紧张感也会降低。这个时候，我们需要给他们提供一个新的目标，通过新的目标来再次激发他们的工作激情。一般来说，我们的目标设置是通过试错的形式来进行，如果员工能完成既定目标，那会朝着下一个更高的目标前进，如果完成不了，或者就会离开企业。

当然，目标管理还和培训以及其他方面的激励制度结合起来，给于关键人员一些共享的特殊奖励。比如我们公司每年会给一些业绩较优秀的中层管理人员提供一次出国旅游的机会。我们还会有相关的培训机会，有些是针对专门的关键人才队伍规划设计的，有些是以及绩效考核结果而设计的，有些是一些福利性质的机会。

我们企业更加提倡一专多能型的人才，包括轮岗的培训体系以及以目标管理为基础的绩效管理体系，是我们公司培养多面手的一个制度支撑。

作为总裁，我主要做的工作是强调人才尤其是关键人才的培养。比如，我们的关键人才是厨师、翻译人才、网络管理人才以及销售人才。这些人才公司关注的不仅仅是专业技能方面的提升，更加注重通过一些管理实践使他们一专多能。“I”型人才，也就是很有专业能力的工作者，有“深度”但“广度”却不够，还有“一”型人才，会搞公关、“宽度”很广但专业能力不强。我们企业需要的是“T”型人才，也就是具有把两者结合起来的能力的人。比如，我希望我们的厨师不仅成为一名好的料理专家，还要成为一名出色的销售人员。总而言之，我要做的就是给他们提供一个比较自由的、激励他们学习的平台，在精神上鼓励他们去尝试新的领域，激发他们的潜力，从某种程度上来说，我的职责更多的是挖掘员工的潜力。

对于一些关键岗位来说，日本企业有一种这样的文化，对于外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，其往往很难开展工作。因此在日本企业员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点，就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。

问：请您再具体举个例子，来说明公司培养关键员工的培训体系。

中村先生：拿我们的餐饮事业来说吧。作为餐饮事业，其关键员工一般包括厨师和服务人员。对于厨师我们有相当高的要求，在中国的日本餐馆的厨师都是在日本本地培养后带过来的。我们的厨师都是通过“师傅带徒弟”式的方式培养，培养一名真正的厨师一般需要十到十五年的时间，培养过程中又有很多的能力等级对应。比如，最初的徒弟属于杂佣，负责烧火、掌握火候之类的工作，这项工作锻炼一段时候后，经过师傅评价、首肯之后才可以从事下一项工序的工作。如此，经过至少十年的时间，才锤炼出一名日本料理厨师。当然，一旦这位厨师锤炼出来后，其保留机制的设计至关重要，否则风险太大。一般来说，在培养过程中淘汰掉的或者自动离开的这类人，基本上已经确认在能力或者在价值观上与企业存在不匹配的地方。而最终锤炼出来的人才往往是首先在经营理念上与公司保持一致，其次，我们给他们提供的薪酬往往会高出市场水平，以保证其不被别的公司挖走。

对于服务人员来说，一般都是引进日本的培训课程，招聘中国的服务人员。在培训过程中，我们不仅仅强调服装、基本礼仪方面的内容，更加注重反映我们公司特色的内容。比如，我们的培训课程要求服务人员每一个动作都做到非常有品位，非常有讲究。一般的培训只告诉服务员端送菜肴时应该说的话以及基本的动作，但是，我们要求服务人员做得更加细致、精致，他们的手应该弯到何种程度，腰弯到什么位置，等等诸如此类的细节问题，都会被明确无误地传输到服务员意识中。

如此复杂的培训体系的最大的隐患，是人员流失带来的培训风险。因此，公司针对此类关键人才的培训、培养有专门的风险防控机制。比如通过签订培训合同、自主缴纳培训费用等方式，分散这种培训风险。