财务战略矩阵与企业竞争力测评

邓小军 丁玉芳

一、企业竞争力测评工具透析

21世纪是企业经营环境发生巨变的时代，动荡不定的企业经营环境促使企业管理者深切感受到为企业生存和发展而管理已成为企业管理重中之重目标。在竞争性市场中，竞争力是一个企业所具有的比其他企业更有效、持续地向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质和条件，是企业生存和发展的长期决定因素。本文仅就应用财务战略矩阵工具测评企业竞争力进行较为详细的探讨。

1.企业竞争力测评理论。竞争力测评的基本逻辑是：尽可能应用综合性测评指标，特别是具有显示性的指标，把企业在市场竞争中的业绩及竞争力结果表现出来，这是企业竞争力强弱最终的、现实性的表现。由于企业使用有限的资源生产出尽可能多的产品或服务，反映了企业组织的高效率性，而竞争的本质就是效率。所以，在企业竞争力评估中，基本的竞争显性指标主要有两个：一是市场占有率；二是盈利率。在这两种基本指标基础上又发展出以下竞争力测评工具：

（1）波士顿矩阵。波士顿矩阵又叫市场增长率——市场占有率矩阵，是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种产品结构分析方法。在波士顿矩阵结构分析中，矩阵的横轴表示企业市场占有率，某项产品或业务的市场份额多，表示其竞争地位强，处于领先地位；纵轴表示企业市场增长率，在分析中通常用10%的比率作为增长高低的界限，最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务。波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率把业务分为：高增长/低竞争地位的问题型业务、高增长/强竞争地位的“明星”业务、低增长/强竞争地位的“现金牛”业务和低增长/弱竞争地位“瘦狗”型业务，并对每一种类型业务及改进方案进行了详细分析。通过这种方法，企业可以找到企业资源产生单位和这些资源的最佳使用单位。

（2）竞争优势融合矩阵。英国战略管理学家福克纳和鲍曼认为公司是为获得顾客而竞争，向顾客提供价值是竞争的基础。因此，他们综合结构学派和能力学派有关理论思想，建立了“顾客价值”矩阵这一创新分析工具。该矩阵由可察觉的价格和可察觉的效用两组变量组成两位坐标，为实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉效用。但能否做到这一点取决于该企业的相对有效性和效率。为此，福克纳和鲍曼又提出了“生产者价值”矩阵，以纵轴表示能产生价值的有效能力，横轴表示相对单位成本，用来分析公司的相对有效性和效率。

2.财务战略矩阵对企业竞争力测评工具的整合

（1）波士顿矩阵的进一步发展。一方面，财务战略矩阵沿用了波士顿矩阵以“矩阵”为载体的分析方法；另一方面，波士顿矩阵是以市场占有率和增长率来分析企业的竞争力状况的；这种分析方法尽管方法简单易行，并且可在短期内有效分析出企业的竞争地位，但这种方法不能作为一个长期衡量指标，容易把企业引入这样一个误区，即为提高自身的竞争实力，盲目扩大生产不顾企业长期的可持续发展。最终使企业造成很大程度的资源浪费甚至出现“短命”企业。

财务战略矩阵通过引入了两个新的分析因素——可持续增长率和经济附加值作为企业竞争力分析的有效工具。首先，可持续增长率可以反映出企业长期的增长状况，有利于企业的长期发展；其次，经济附加值能判断出企业在现有的增长状态下，是否创造了价值，从而衡量企业增长的有效性。总的来讲，财务战略矩阵可在一定程度上避免波士顿矩阵因素分析带来的不足，有效衡量企业的竞争实力。

（2）“顾客价值”矩阵与“生产者”矩阵的有机统一。一方面，经济附加值是“顾客价值”矩阵两因素的统一。这主要表现在：首先，公司以最低可察觉价格向顾客提供最高可察觉效用的目的是为了能够为企业创造价值，让企业能获得利润，从而在企业竞争中获得优势；其次，公司如果要获得正的经济附加价值就必须能通过一系列持续有效的活动来实现。保持以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉效用就是一种有效的方式。

另一方面，“生产者”矩阵是可持续增长率和经济附加价值两个因素的统一，主要表现在：首先，可持续增长率是一个综合衡量指标，它既包含了增长的可持续，也包括了增长的有效性，是可持续性和有效性的有机统一。可持续增长率和经济附加价值的结合能全面体现企业增长的有效性和可持续性；其次，“生产者”矩阵既体现了企业增长的有效性，又体现了企业增长的效率。增长的效率可通过可持续增长率指标反映出来，而增长的有效性是可持续增长率和经济附加值的综合体现。

综上分析，财务战略矩阵既体现了“顾客价值”矩阵中企业增长的持续性和有效性，也体现“生产者”矩阵中反映的企业创造价值的有效性和效率。因而，财务战略矩阵是“顾客价值”矩阵和“生产者”矩阵的有机统一，是分析企业竞争力的一个有效工具。

二、基于财务战略矩阵的企业竞争力测评方略

1.EVA和可持续增长率的相关性分析。EVA和可持续增长率模型从不同层面阐释了怎样使企业的财务战略更适合企业的发展问题，但两种观点都有其不足之处。就EVA来讲，它能判断企业的财务及经营管理行为是否为企业创造了价值，但它不能解释企业是否只为片面追求经济价值增加而对现有资源过度利用从而影响企业今后的可持续发展；就可持续增长率模型而言，忽略了企业以某种理想增长率发展能否给企业带来价值增长这一问题。事实上，EVA是衡量企业财务经营管理行为有效性的一个有力评价工具；它可以内生地弥补单一增长率不能衡量增长有效性的问题。因而，将可持续增长率与EVA内生融合而构建的财务战略矩阵，既体现了EVA和可持续增长率的相关性，又反映出财务战略矩阵和企业竞争力测评理论有较大的相关性，即只有既创造了价值又保持了合理增长率的企业才是具有较强竞争力的“强势”企业。

2.具体测评方略。财务战略矩阵是以业务单元能否创造价值，其产生的现金流量是否能支持其自身的发展为基础而建立的。它以回报率差（ROIC－WACC）、可持续增长率R和销售额增长率R1之间的差额为矩阵的分析因子将矩阵分为四类单元来讨论企业竞争力测评和财务发展战略的，如下图所示。

图1 财务战略矩阵

（1）第Ⅰ类，EVA＞0，R＜R1，该业务单元能带来企业价值增值，但其产生的现金流量不足以支持其增长，这类企业被称为“可持续成长”型企业。这类企业在市场竞争中能持续存活、成长性良好，有较强的竞争力。可采取如下财务战略方针：①低成本战略。指企业全面控制成本驱动因素，重组价值链，力求降低成本，这样可在一定程度上降低企业的损耗，节约现金，缓解现金流量不足带来的压力；②资本筹集战略。这一战略的目的是企业在满足生产经营需要的情况下，以较低筹资成本支出和较小筹资风险，获取较多低成本资金，可帮助企业筹集到一定量的资金来支持企业的发展；③减少股利支付。为保证该业务单元发展所需要的资金，企业可减少向股东或母公司支付股利，并将该部分资金用到企业发展前景好的业务单元中，以满足其发展的需要。

（2）第Ⅱ类，EVA＞0，R＞R1，该业务单元能够带来企业价值增值，并且其产生的现金流量在满足其自身发展后仍有剩余。这类企业被称为“巨婴”型企业，即这类企业通常在短期内实现了资产的迅速膨胀，但持续时间较短，不具备长期竞争力。可采取如下财务战略方针：①内部创业战略。企业通过内部创新来开发新产品或重塑新市场，为进入一个新行业做准备。在实施这一战略时，应具备如下条件：新业务的附加经济价值大于零；行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来；企业资源丰富；企业现有技术、生产设备和新业务有一定的联系，进入该行业的成本比较低。②资本回报战略。即企业在保留合理的利润比例后，把多余的现金分配给股东。③一体化战略。企业充分利用自身资源优势，沿价值链纵向或水平方向不断扩大其经营深度和广度来创造企业价值，常通过前向一体化、后向一体化、横向一体化战略来实施。前向一体化是企业提高其经营活动的深度，提高附加值，增加收益水平；后向一体化是企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应，降低成本；横向一体化使企业迅速扩张生产能力，扩大生产规模，以获得规模经济效应。④实施兼并收购战略，降低企业发展风险。

（3）第Ⅲ类，EVA＜0，R＞R1，该业务单元不但不能带来企业价值的增值，并且其产生的现金流量在满足其自身发展后还有剩余；这类企业被称为“百年小店”型企业。这类企业持续存活时间较长，但创造价值能力较差。它们能长期维持原有经营模式和经营规模，企业经营业绩、资产数量和质量都没有显著增长。对这类企业应谨慎对待，可采取如下财务战略方针：①内部重组战略。如果企业自身资源充裕，可重组企业价值链，把一些低经济附加值活动承包给外部厂商，放弃那些对企业获得持久竞争优势没有重大价值的生产活动。通过重组来简化企业运作，提高组织灵活性，加速决策降低协调成本，使企业将精力集中于核心业务，以提高企业核心竞争力；②局部清算战略。企业可以把那些不能创造价值的业务单元资产变卖，尽可能多地收回资金，减少全体股东的损失。

（4）第Ⅳ类，EVA＜0，R＜R1，该业务单元既不能带来企业价值的增值，又不能支持自身发展。这类企业被称为“昙花一现”型企业。这类企业往往既不能保持增长又不能创造价值，竞争力差。由于该业务单元既不能为企业带来价值增加，又不能提供充足的现金支持。因而对这类单元，企业应该尽早采取措施，将该业务单元出售，以尽快变现企业资产把企业的损失降到最低。