对加强煤炭行业集团公司治理的思考

文/陈天赤

对加强煤炭行业集团公司治理的思考

文/陈天赤

随着煤炭企业大集团、大公司的组建，延伸产业链及跨行业、跨区域发展、多元投资的有限责任公司成为主流。依法组建的公司新体制，彻底打破了传统行政管理体系与运作方式。尽管目前大多数集团公司的大股东是政府国资部门，但由于受新股东的加盟和新公司章程及制度规定的制约，在集团公司治理方面，经常或多或少地出现一些问题。如何适应形势，按照现代企业制度要求，转换经营机制，提高管理水平，已经成为集团公司面临的一个非常实际的问题，如果不能妥善解决，势必对其经营发展带来不利影响。

一、提高对集团公司治理的认识

目前，政府国资部门作为出资人和监管机构，除对集团公司对外投资与产权运作和一些重大事项行使审批权力以及在若干经营指标上对经营承包集团实施考核外，公司经营管理活动筹划与运作基本是集团公司自行组织的。再加上一些非控股股东缺位，许多大公司的董事会董事、经理人员多为班子成员。从一定意义上讲，公司法人治理机制有形而无实。

以往，公司管理者讲“公司管理”多，讲“公司治理”少，这并不是说“公司治理”不重要。其主要原因在于,以前的公司作为“企业”，主要是从组织生产经营角度而言，而“公司”是从产权股权结构、法人制度角度而言；“管理”是针对企业的生产经营所行使的计划、组织、领导、控制等职能；而“治理”是针对公司产权而对股东、董事会、监事会、经理层的关系所作出的制度安排。

集团公司的管理人员必须客观地面对新公司治理结构变化的现实，适应与接受这种变革，而且要深刻认识公司治理的重要性及现实意义，牢固树立共同治理公司的新理念，准确把握不同层面的责任与权力，各司其职、依法依规依情依理处理好股东、董事会、监事会、经理层及职代会之间的关系，不断完善与加强集团公司的制度建设，努力构建公司和谐治理的新局面。

二、加强董事会建设

公司治理是现代企业制度的核心,董事会是公司治理的关键。公司董事会是经股东选举产生，董事会集体对股东会负责，实行的是集体研究，一人一票制，在公司章程和股东会授权范围内行使经营决策权。董事会有权聘任或解聘经理人员，经理团队对董事会负责。从目前一些集团公司运作的实际情况看，其董事会的作用发挥还不明显，多数董事会的工作仅限于每年开几次会议，对法定议题作表决，这样的董事会其作用大打折扣。

新的集团公司应该让董事会动起来，通过不断加强董事会建设，打造出强势董事会，使董事会不再是一种法律形式，而是公司制胜的科学决策中心。

《公司法》及公司制度安排赋予董事会运作方面较为宽阔的空间。相对来说，董事会责任很重，工作有一定的难度。在董事会运作方面，建议重视以下三个方面的问题。一是如何正确把握和行使董事会的职权，充分发挥经理层的作用；二是如何把握和运用好董事长的职权，提高公司经营决策效率；三是如何健全董事会的功能与机构，提高战略规划、科学决策、风险防范能力。

三、合理把握集团公司母子公司管控模式转变

集团公司发展到一定规模后，必然产生母子公司管控问题。母子公司管控的重点在于促进集团公司内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应应实现的规范治理和有效的管控。

从整合层面讲，集团公司作为资源调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运作协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团公司为分、子公司提供各种必要的服务和支持，分、子公司应为集团公司作出相应的贡献。

从管控层面讲，集团公司为保障整合工作的有效性和效率，需要采取一定的方式对分、子公司实施适当的管控。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。如集团公司发挥战略管控功能，应当成为所出资企业强有力的指挥部、战略规划、目标分解和战术指导等。

集团公司应加强对母子公司管控模式转型的研究，科学地实现管控模式转型，避免转型过程的盲目性、随意性、局限性给集团公司的发展带来不利影响。

集团公司对分、子公司的管控模式，要坚持以战略为核心的治理模式目标，要保证“整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性”。在此前提下，还要考虑到母分、母子公司的产权结构、产业、区域及文化等方面的特点，合理把握管控方式与管控程度。

四、做好职代会与公司治理结构的有机衔接

职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权利的机构，是中国特色基层民主政治建设的成功经验。为了全面贯彻党的构建社会主义和谐社会的精神，贯彻落实科学发展观，集团公司必须在建立健全现代企业制度过程中建立和完善企业职代会制度，推进企业职工民主管理工作的制度化、规范化建设，促进企业持续健康发展。

国务院国资委出台的《关于建立和完善中央企业职工代表大会制度的指导意见》，明确职代会有四项基本权利，即审议建议权、审议通过权、监督评议权、民主选举权，以及法律法规赋予职代会的其他权利。

煤炭行业的集团公司，多为国有控股企业，并具有规模大、员工多、职代会机构健全的特点。职代会的职权内容应坚持企业重要事项必须提请职代会审议；涉及职工切身利益的重大事项必须提请职代会审议通过；企业领导班子成员或已建立规范法人治理结构的企业经营班子成员必须向职代会报告履行职责和廉洁自律的情况，并接受职工代表的民主评议。

另外，集团公司职代会也要完善制度建设，正确定位职代会职权，注意职代会的会期、内容要与每年决定企业年度计划等重要事项的董事会会议有机衔接。

五、培育优良企业管理文化

目前，大型煤炭集团公司已经不是传统意义上的国有独资企业，多数已经成为投资主体多元化、产业多元化、跨区域发展的大型企业集团。这出现了一个新的问题，就是对在不同的环境背景下，不同的企业文化、核心价值、管理习惯、技术水平、资源条件等方面的融合与冲突问题认识不足；另一方面，经济的全球化和市场经济发展，新规则出现，集团公司的壮大，管控方式的转型，给集团公司管理文化也带来不同程度的影响。有的集团公司管理文化已经显现出缺陷，如缺乏愿景文化的培育，管理制度建设缺乏内在的统一性，管理工作缺乏规范和持续性，缺乏激励企业家、优秀管理人员成长的文化氛围等等。从搞好集团公司治理、实现新发展要求考虑，培育集团公司先进的管理文化是非常重要的事情。

“成功企业无不因其有先进的独特的企业文化而兴盛；失败企业也无不因其没有形成自己的企业文化而衰亡”。集团公司的管理者，不可小视企业文化对公司治理方面的影响，应抓住跨区域整合与合作开始的机遇，积极研究自己的管理文化，以文化的力量支持集团公司的有效治理，并以此规范员工的价值取向、工作态度、行为方式，努力提高集团公司治理水平、管理效率和整体效益，实现做精做强、和谐发展的目标。

开滦集团公司）

林海源）