“比学赶帮超”：管理传统的嬗变与新生

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为贯彻集团公司工作会议精神，一场广泛的群众性的“比学赶帮超”活动正在各单位蓬蓬勃勃地展开，推动生产、经营、管理向着新的目标挺进。

“比学赶帮超”的起源与发展

“比学赶帮超”起源于建国初年。工业战线围绕保卫新中国、建设新中国，先后开展了清仓查库、献纳器材、创造新纪录、先进生产者运动和加强班组建设。在企业基层建设中，通过开展“比学赶帮超”活动，涌现出了大批先进集体和先进人物，如著名的马恒昌小组、郝建秀班组、赵梦桃班组、“毛泽东号”机车组，成为推动我国工业革命和企业进步的先锋和旗帜。上世纪50年代中期至60年代中期，是“比学赶帮超”的鼎盛时期，全国又涌现出一大批像铁人王进喜和他率领的1205钻井队那样的先进人物和先进集体。“比学赶帮超”作为一种富有英雄主义激情的管理模式，在企业中的全面推广，大批先进集体和先进人物的涌现，极大地推动了新中国政权的巩固和社会主义建设事业的发展。但令人遗憾的是，“文化大革命”十年浩劫，在造成经济濒于崩溃的同时，也造成了“比学赶帮超”这一管理传统的断裂。

进入改革开放的历史新时期以来，企业管理西学东渐，发达国家企业管理思想和管理方法大量引进。伴随建立社会主义市场经济、创建现代企业制度的改革和计算机技术在企业管理中的广泛应用，我国企业管理的思维和视野空前开阔，新学说新方法纷纷问世，各领风骚，但谁都难成大家，企业管理由此进入了莫衷一是的“丛林”时代。

对“比学赶帮超”这一具有中国企业特色的管理方法，虽然很少有人提及，但与其相近相通的“目标管理”和“标杆管理”，却在许多企业中广为流行。

“比学赶帮超”在传统与现代的互动融合中新生

提起开展“比学赶帮超”，有些同志认为，这并不是什么新生事物，不过是传统的简单回归。但事情绝非如此。中国石化开展的“比学赶帮超”，是传统管理方法与现代管理方法互动融合的新生，对于塑造中国石化特色管理模式具有重要的意义。或者说，它本身就是中国石化特色管理模式的一个重要的元素。

苏树林总经理在工作报告中谈到“比学赶帮超”时提出：“要在全系统大力开展‘比学赶帮超’活动。各板块、各单位要把公司未来发展目标特别是‘十二五’规划目标具体化，确定阶段性奋斗目标，落实具体工作措施，通过建标、对标、追标、创标，比出差距，比出方向，比出压力，比出干劲。广大干部职工要发扬‘见红旗就扛、有第一就争’的精神，立足本职岗位，学先进，赶先进，比工作看是否有新进步，比作风看是否有新变化，比素质看是否有新提高，比贡献看是否有新成绩，形成千帆竞发、万众争先的生动局面。”

这段讲述“比学赶帮超”的话虽然不长，但有着丰富的内涵，融入了“目标管理”和“标杆管理”这两个当今西方重要的管理学说中的思想和方法。“要把公司未来发展目标特别是‘十二五’规划目标具体化，确定阶段性奋斗目标”，涉及“目标管理”理论的问题；“建标、对标、追标、创标”的提法，涉及“标杆管理”中的核心概念；“发扬‘见红旗就扛、有第一就争’的精神”和“作风看是否有新变化”，涉及人的精神状态问题，这是中国特色企业管理与当代西方企业管理共同强调的“以人为本”的问题。

这就是说，我们今天开展的“比学赶帮超”，已经不是完全意义上的传统管理方法了，而是吸纳融合了当代西方先进的管理思想和方法的一种新的管理思想和方法。它既有传统的印记，又有现代的光芒。

“目标管理”是经验派管理大师彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后在他提出“目标管理和自我控制”的主张中进一步发展。“目标管理”是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。他认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

“标杆管理”是“目标管理”的一个分支，由美国施乐公司在1979年首创。“标杆管理”主张以先进的组织机构作为学习的标杆，通过衡量比较发现差距，通过学习先进获得改进的方向、改进的途径、改进的方法，以此来提升业绩水平。“标杆管理”较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，具有很强的实效性和广泛的适用性。

让“比学赶帮超”更加深入而富有成效

中国石化未来改革发展目标催人奋进，当前增储上产、拓展市场、降本增效形势逼人。开展“比学赶帮超”活动，是实现中国石化持续有效发展，建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的客观要求；是继承中国企业优良管理传统，与国际企业管理接轨，探索中国石化特色管理模式的一个新的尝试。怎样使“比学赶帮超”活动深入而富有成效呢？笔者这里着重谈三个问题。

一是理论支持。目前一些单位在开展“比学赶帮超”中，缺乏系统的理论支持，对“目标管理”和“标杆管理”理论并不怎么理解，有的甚至根本不了解，主要是照抄照搬传统的办法。懂与不懂原理在工作效率与差错率上有很大区别。因此，必须把有关“目标管理”和“标杆管理”的基本理论和方法作为重点内容，对全体员工首先是管理者进行培训。通过培训，使其转变理念，深刻理解“目标管理”和“标杆管理”的本质和精髓，掌握具体的管理的方法技术，从而推动“比学赶帮超”的顺利开展。

二是目标和标杆的确定。美国马里兰大学的研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。建立目标体系，是实施“目标管理”的关键。无论是企业自己做出的目标，还是把业内强者作为学习的目标，都应当是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合组织的长远利益，和组织的目的相一致，而不能是短期的。所谓合理，是指设置目标的数量和标准应当是科学的。目标的确定如同摘桃子，要使人跳着脚能够摘到，如果跳得再高也摘不到，人们对实现这样的目标也就失去了兴趣。目标要形成完整的体系，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

三是调动人的积极性。“目标管理”的理论前提是以人为本，是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。“目标管理”中的目标设定不同于传统的做法，不是单向地由上级给下级规定目标，而是以上级与下级共同参与的方式，确定各个层次的目标。这个过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持的关系，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。为了调动员工实现目标的积极性，在目标分解的过程中，一定要做到权、责、利三者明确，相互对称。