加快完善海外核心员工激励机制

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中原油田井下特种作业处出征苏丹2076机组设备起运仪式。 贺德良 摄

核心员工的稳定和高绩效是一个组织提高竞争力、保持持续发展的关键要素。随着“走出去”战略的实施，中国石化海外项目快速发展，海外项目核心员工的多方位需求也呈现出新特点，健全完善与中国石化海外项目特点相适应的核心员工激励机制，对推进中国石化跨国经营战略具有重要意义。

现有激励机制存在不足

核心员工是一个公司的核心人力资源。在中国石化海外项目中，核心员工主要是指在核心价值岗位上的关键技术人员和经营管理人员，比如对海外项目经营目标和经济效益影响很大岗位的员工，知识面宽、经验丰富的员工，专业特殊、难于找到替代者的员工等。这些员工包括有创新能力的技术人员、有较强管理才能的管理人员、有丰富销售经验的销售经理、有较高专业技能的财务总监等。一个企业对核心员工的激励不足，必然导致核心员工队伍的稳定性下降，经营绩效难以提高。

中国石化海外业务扩张非常迅速，导致对核心员工的激励机制没有跟上业务迅速发展的需要。

目前中国石化海外项目的薪酬分配制度体现了按劳分配、效率优先的原则，对外具有一定的竞争力，对内也比较公平，但在充分发挥奖金激励作用方面还存在不足。

在职业生涯管理方面还有欠缺。核心员工发展通道比较窄，特别是对管理人员。随着信息技术的发展，办公自动化的普及，组织机构趋向于扁平化，管理职位增长非常有限，单纯靠职位晋升来激励管理人员的空间非常有限，如何拓宽和畅通他们的职业发展通道，是中国石化海外项目人力资源管理的一个重要课题。

近年来海外项目发展迅速，人员一直比较紧缺，在员工教育培训上工学矛盾突出，这在海外项目核心员工身上表现更为突出。很多时候，海外项目部对核心员工进行系统的、有计划的、有针对性的培训计划很难实施。

由于“官本位”观念的影响，一些人不安心专业技术岗位工作，影响了专业技术人员队伍的稳定。实际上，并非所有的人都适合做高层管理人员，对有些技术人员如果用其短而弃其长，勉为其难地将其分配到管理工作岗位，不但对其本人发展无益，也会给企业造成损失。

另外，在海外项目工作的核心员工由于长期在海外工作，心理压力大，也需要建立一套良好的轮换机制和退出机制。

完善激励机制要坚持三项原则

健全完善海外项目核心员工激励机制应坚持按需激励、灵活多样、人性化三项原则。

坚持按需激励原则。马斯洛的需要层次理论告诉我们，企业不同层次的员工，其个人需要也有所不同，因此对他们的激励也应采取不同的措施。制定海外项目核心员工的激励措施时，一定要考虑他们职位、岗位、年龄、潜力等多方面的因素，只有符合核心员工需要的激励才是最有效的。

坚持灵活多样原则。欧美模式和日本模式是目前跨国企业管理模式中的两种典型形态。日本模式是以“人本主义”为核心的“从业雇员主权型”，对企业内雇员的激励主要通过三种手段：终生雇用制、年功工资制和企业内部考评晋升制。无论对雇员还是对经理，都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。欧美企业的激励模式则主要是通过市场竞争对在职经理或雇员造成工作压力，认为不努力工作的雇员或经理会被充分竞争的劳动力市场或经理市场所淘汰。实践表明，这两种模式都有各自的优势，也都存在不足。企业激励模式的发展趋势是将这两种激励模式进行融合，将日本式的“正向激励”与欧美式的“负向激励”结合起来，既强调市场竞争的外部激励作用，又强调企业文化与内部协作的激励作用。完善海外核心员工激励机制应该把物质激励与精神激励、内部激励与外部激励结合起来，最大限度地激发员工的工作热情。

坚持人性化原则。主要体现在这样一些方面，如工作安排尽可能与员工性格相匹配，让员工对工作能很快适应，感到满意，从而创出更高的工作绩效；各种薪酬激励要保持公平，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪酬中获得公平的评价；设定具体而适当的目标，对完成任务的员工进行奖励等。

健全激励机制的具体措施

健全完善海外核心员工激励机制是一个渐进的过程，从近几年的工作实践看，应该在以下几个方面下工夫。

第一，发挥工资奖金的激励、导向职能。适应国际人力资本市场变化趋势，根据海外核心员工工资市场化原则，做到宽带薪酬制和年功序列制相结合，使核心员工的薪酬水平在国际同行业内具有竞争力。激励方式要因人而异，一般来说，核心员工的重要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等方面。

第二，实行人才动态管理，激活用人机制。所谓“动态管理”，就是要引入竞争机制，建立能者上、庸者下的用人机制。在“动态管理”中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才；另一方面还要注意保持适度的转岗率。彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道，营造人才脱颖而出的新机制。还可以在一些岗位实行轮岗制。这样既可以提高员工的才干，使之成为一专多能的复合型人才，又能有效调动员工的积极性。

第三，将培训作为一种重要的激励方式。要给海外项目核心员工更多“充电”的机会。结合海外项目业务，加大培训力度，丰富培训内容。实施关键岗位员工的培养锻炼和轮岗交流。创新培训方式，利用国际知名培训资源平台，提高核心员工的国际化水平，进一步开拓海外项目核心员工的视野，使其转换思维模式，提升项目的领导力、执行力和海外工作适应能力。同时，要对认真参加培训、学习成绩好的人员给予物质和精神的奖励。参加培训的人员往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，这就需要海外项目为他们提供更好的施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，这是对他们最大的激励。

第四，建立科学的绩效考核评价体系。对海外核心员工的考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括德、能、勤、绩等方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务的人员在业绩考核方面应有不同的要求。

第五，引入弹性福利制。在统一制定核心福利的基础上，应在海外项目员工中展开福利需求调查，根据调查结果确定弹性福利菜单。根据海外项目核心员工的技能、岗位，确定每个核心员工所能享受的福利限额。