供应链脆弱性和风险管理策略研究

摘要:供应链风险和不确定性因素的增加,导致供应链脆弱性问题的产生。企业界追求供应链精益化的趋势,使得企业抵抗突发事件和不可抗力事故的能力逐步弱化,并给企业带来巨大的损失。实施供应商早期参与、加强物流外包风险管理等方法和策略,有助于供应链脆弱性的降低。

关键词:供应链脆弱性;风险;不确定性;供应商早期参与;物流外包

一、 问题的提出

伴随着社会经济的进一步发展和技术进步速度的加快,现代物流发展已经进入了供应链时代,供应链管理在企业经营发展中发挥着越来越重要的作用。一系列的先进物流技术和管理技术近年来得以大范围应用和推广,精益思想被广泛应用于企业管理的各个领域。然而,社会经济是一个不断发展变化的复杂的体系,具有较大的不确定性。

供应链网络结构的错综复杂性、外部环境的不确定性和供应链管理者过于追求精益化等原因,使得供应链具有较高的“脆弱性”,供应链越来越容易遭受各类风险的影响。精益供应链系统能够提供的潜在收益是巨大的,不可以被忽略。然而,随着管理层不断地为其系统“瘦身”以追求更快的反应能力和更低的成本,这一系统正在变得越来越“脆弱”,企业对风险和不确定性的影响变得更为敏感。

一旦风险确实发生,往往会给供应链造成不可逆转的影响和巨大的损失,甚至会导致供应链的彻底断裂。对供应链风险进行有效管理与控制能够使供应链更富有弹性,从而对各类风险具有更强的抵抗力,使供应链能够避免或者减少由于风险带来的损失。良好的风险协调管理还能提高供应链的运作效率,降低供应链的成本,促进企业的持续发展。因此,对供应链脆弱性以及相关风险管理与控制的研究具有重要的实际意义。

二、 供应链风险和不确定性

国内外对供应链脆弱性的研究主要基于供应链风险和不确定性的视角。“风险”这一术语频繁出现于经济领域可以追溯到19世纪20年代(Dowling、Staelin,1994)。

英国皇家学会(The Royal Society,1992)对风险的定义是:风险是在某一特定时期或者由于一个特殊的变化而引起某一突发的不利事件发生的可能性。考虑到决策形势以及对形势、替代方案、可能性结果等因素进行判断和评估的需要,不确定性被定义为信息的缺失(Rowe,1977)。极端情况下,不确定性可视为出现问题或者需要决策时信息的完全缺失。通常情况下,业界将风险和不确定性视之为一类,并不予以详细界定。

供应链风险和不确定性产生的原因有很多,可以细分为内外部环境、供应链行业/产品背景、供应链上下游关系、决策支持、人员属性等多个方面,见图1所示。

对于供应链风险和不确定性所产生的后果,Paulsson和Norrman(2003)从运营持续性的角度将其分为三个方面,即运行障碍、战术中断和战略不确定性,这些又可具体反映为质量、成本、有效性等具体风险参数,进而影响到企业利润和企业总体绩效。

三、 供应链脆弱性产生的原因

供应链脆弱性的根源来自在于供应链风险和不确定性,除此之外,供应链管理的精益化趋势也是主要原因之一,二者的结合就导致了供应链脆弱性问题的产生。

对于供应链脆弱性产生的具体原因,可以分为以下三个方面。首先,在过去的二十年中,JIT(准时制)、VMI(供应商管理库存)、ECR(有效客户反应)、QR(快速响应),以及ERP(企业资源计划)等管理模式、技术和系统的广泛应用,使得业界的供应链管理变得愈加精益化,对时间和快速反应机制的要求愈加严格。其次,供应商管理制度的演化,也使得企业的供应商数目越来越少,供应商本身受风险影响的结果同时会影响到企业自身。再者,物流外包趋势的演进,导致供应链结构上的成员数量越来越多。三方面趋势的结果固然可以提升企业效率、降低物流成本,然而,它们同时也会导致企业安全库存的减少和弹性的降低,使得企业抵抗风险和不确定性的能力逐步弱化,难以有效处理那些突发事件或不可抗力事件等所导致的供应链中断问题。这些意外事件往往发生的概率很小,但造成的后果却极其严重。

在实践上,一些公司正在越来越多地依靠精益供应链来提高和加强自己的内部能力。在这种精益供应链中,各种形式的废弃物和不必要的缓冲物被识别出来,并被予以评估并消除,这种做法的目的就是以更有效率的供应链系统取代传统的“内部管理”形式。从Dell、Wal-Mart、Mothers Work、Calyx等公司的成功经验可以看出,这种新的策略可以并且正在为使用该策略的企业创造巨大的竞争优势。然而,这种基于供应链的新策略也存在巨大的缺陷——企业变得越来越依赖于供应链。企业不断使用一些新的管理工具和方法来消除浪费,这些做法使得供应链在精益化过程的同时也变得越来越脆弱(George Zsidisin、Gary Ragatz、Steven Melnyk,2004)。

2000年3月17日,爱立信手机的唯一的芯片供应商飞利浦公司位于美国新墨西哥州的芯片厂由于雷电火花而突发大火。这家工厂40%的芯片都由诺基亚和爱立信订购。由于20世纪90年代中期,爱立信公司为了节省成本简化了其供应链,基本上排除了后备供应商,爱立信没有其他公司生产可替代的芯片。当天爱立信公司因为部件短缺而造成的停产损失高达4亿美元,当年爱立信的手机业务共损失了16.8亿美元(陈长彬、缪立新,2009)。

其他这类意外事件和案例还有很多,如1999年9月21日,台湾发生了7.6级地震,有一千五百多人丧生。从供应链的角度看,这场地震对计算机内存芯片的供应造成了不利影响,导致很多公司不能满足当时即将到来的假日高峰需求。受2001年美国的“9·11”事件的影响,因国外进口零部件不能及时运达生产线,福特、丰田等汽车生产和多家电子生产企业被迫停产。2005年初的印度尼西亚海啸事件阻断了我国棕榈油的进口,致使几千家企业中断了原料供应。其他案例还包括2002年夏季加利福尼亚怠工事件、2003年8月波及整个美国北部的电力中断事件等等。

四、 供应链风险管理策略

相关分析和案例表明,为降低供应链的脆弱性,必须加强供应链风险管理。降低供应链风险的方法已经有很多相关研究成果,主要是探讨缓冲机制的实施以降低供应链风险,包括库存管理优化(Lee,1997)、同时采用多个供应商来源(Anupindi,1993)等。这些缓冲机制成本很高,而且通常只是作为降低采购方供应链风险的一种暂时性的解决方法。企业用于管理供应链风险的另一类方法是集中组织资源来降低风险出现的概率(George Zsidisin、Michael Smith,2004)。本文重点探讨供应商早期参与、加强外包风险管理这两种策略和方法。

1. 供应商早期参与(Early Supplier Involvement,ESI)。ESI是采购方和供应商在产品生命周期早期阶段所进行的一种合作方式。Bidault等(1998)认为,ESI是分层次的,最低层次上的参与可能仅仅是提供企业和生产能力的相关信息,参与层次稍高一点的ESI,供应商可能会就成本或质量改进等方面给客户的设计团队提出建议。在最高层次的ESI方式下,从概念提出、产品设计阶段直至产品生产制造阶段,供应商对产品某一部分或某一零件全程负责。

使供应商早期参与到产品的开发活动,企业可以从中得到很多收益,这主要表现为(McGinnis、Vallopra,1999;George Zsidisin、Michael Smith,2004):

(1)可提高开发活动的效率,降低开发成本,缩短产品开发前置期;

(2)可降低产品的生产成本,提高产品价值;

(3)可有效降低由产品开发周期、质量问题、技术问题、额外成本、道德风险和逆向选择等带来的风险;

(4)可提高产品质量,增进合作关系,减少新产品上市时间;

(5)将部分风险转移给供应商。

2. 加强物流外包风险管理。物流外包是物流专业化发展的必然趋势,也是工商企业核心竞争力培育的必然途径。这一趋势使得供应链结构愈加复杂,风险管理的难度进一步增加。物流外包不仅是社会分工专业化的必然结果,同时也是降低企业风险和不确定性水平的手段之一。

在外包条件下,风险水平对于委托方和第三方物流服务提供商来说是不断变化的,这就出现了责任和风险并不完全对应的几种情况,见图2所示。

如图2所示,第一种情况是物流自营,风险责任方全部由企业自身承担。第二种情况主要表现为仓储、运输等基本物流业务的外包,这种情况下仓储、运输相关的风险就交由第三方物流企业承担,从而降低了原本由企业自身承担的相关风险,这主要是与仓储、运输具体运作有关的风险。在第二种情况下,第三方物流服务提供商通常只对与仓储、运输等部分物流业务负责,风险后果很少能对委托方企业造成全面的较大影响。

在第三种情况下,企业不仅将基本物流业务进行外包,还外包更多的与企业个性化经营有关的其他物流业务(增值物流业务),这也是物流外包最新的发展趋势和其主要特征所在。第三方物流服务提供商需要负责物流系统的建立等增值物流活动,承担了更多的风险。虽然理论上有较多的风险责任转移给第三方物流企业,但在实际风险发生时,受传统和惯例影响,委托方企业仍需承担部分责任,这也是最需要加强风险管理的情形和领域。以上分析表明,逐步加大外包比例,有助于企业风险和不确定性水平的降低,然而,作为委托方的企业仍需加强风险管理,以保障供应链的稳健性。

参考文献:

1. 陈长彬,缪立新.供应链风险类别、脆弱性因素及管理方法解析.商业经济,2009,(5):98-101.

2. 赵林度.供应链风险管理.北京:中国物资出版社, 2008.

3. Clare Brindley. Supply Chain Risk. Asjgate Publishing Limited,2004.

4. Dan Andersson, Andreas Norrman. Outsour- cing Advanced Logistics: A Shipper's and Prov- ider's Perspective on Risks. Supply Chain Risk, 2004:160-175.

5. George A. Zsidisin, Michael E. Smith. Early Supplier Involvement as a Tool for Reducing Supply Risk, Supply Chain Risk,2004:117-130.

6. George A. Zsidisin, Gary L. Ragatz, Steven A. Melnyk. Effective Practices and Tools for Ensuring Supply Continuity. Suply Chain Risk, 2004:175-197.

7. McGinnis, M. A., Vallopra, R. M. Purcha- sing and Supplier Involvement in Process Improvement: A Source of Competitive Advantage. Journal of Supply Chain Management,1999,35(4):42-50.

8. Paulsson, U. Norrman, A. Supply Chain Risk Management Articles-External Characteri- stics and Contents. International Supply Cha- in Risk Management Conference,2003(October): 13-15.

基金项目:国家科技支撑计划项目(2006BAD30B08);教育部人文社科项目(08JC790057);南开大学人文社科项目(NKQ07056)。

作者简介:刘彦平,南开大学物流管理系副主任、副教授、研究生导师。

收稿日期:2000-09-26。