水力发电企业基于平衡计分卡的绩效管理体系构建研究

朱良华

水力发电企业基于平衡计分卡的绩效管理体系构建研究

朱良华

随着电力体制改革逐步深化，提高水力发电企业绩效管理水平具有重要意义。为此，以C水电开发公司为例，在分析其绩效管理现状的基础上，详细阐述了该公司构建平衡计分卡的绩效管理体系的全过程，以求为水力发电企业运用平衡计分卡理论提供借鉴。

水力发电企业平衡计分卡绩效管理

一、引言

从2004年起，我国水电装机容量就位居世界第一。随着以“厂网分开，竞价上网”为主要内容的电力体制改革的逐步深化，水电企业之间、水电企业与火电企业之间必然会展开激烈的竞争。如何构建科学规范的绩效管理体系，改善企业的经营绩效水平，成为众多水电企业无法回避的现实问题。

诞生于1992年、由卡普兰和诺顿首创的平衡计分卡作为一个全新的绩效管理工具受到国际知名公司的青睐以及咨询机构的力举。据Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的统计调查显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在实施或计划在不久的将来实施平衡计分卡。它从财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个角度建立公司的战略目标，并将战略目标落实成考核指标和具体的行动计划，从而实现企业战略制定与战略执行的有效匹配。

本文所述就是对中国电力投资集团下属某水电开发公司（以下简称为C公司）构建基于平衡计分卡的绩效管理体系的一些重要过程和环节。希望通过该案例的研究能够为国内其他水力发电企业的绩效管理提供借鉴。

二、C公司绩效管理现状及存在的问题

（一）C公司绩效管理现状

C公司成立于2003年10月，目前拥有15台灯泡式贯流机组，于2009年10月全部投产发电，总装机容量为63万千瓦，年发电量30多亿度。C公司设置有8个部门：综合（党群）部、计划经营部、财务部、工程部、机电物资部、生产技术部、水库管理部、安全监督管理部。现行的绩效管理体系在国内国有水力发电企业中颇具代表性，主要是基于上级公司的“三项责任目标”（机组稳定运行责任目标、安全生产责任目标、党风廉政责任目标）来搭建的。即公司根据按照“三项责任目标”的要求，与每个部门订立责任状，然后以责任状为评价部门和员工个人绩效水平的主要依据。至于绩效管理制度则主要有年度绩效考评制度和月度工作目标管理制度。同时，笔者调查还发现，各部门还会根据公司的安排部署，如在先进评选、员工岗位晋级等活动中对部门内员工进行考评活动。不过，这种考评通常没有正式的、具有连续性的考评量表和科学的考核指标，多依据考核者的主观判断来进行。

公司现行的绩效管理体系虽然在维护公司的生产稳定、设备稳定和人员稳定上发挥了积极作用，但也不乏完善改进的空间。尤其是，当发电机组全部投产之后，公司的业务重点正在由水电站的建设向生产运行转型，同时公司的外部环境也在不断发生变化。这些均对公司的绩效管理系统提出了新要求。

（二）C公司绩效管理存在的主要问题

1.部分管理者不太愿意承担对员工进行绩效评价的责任，公司绩效文化有待加强。

为员工设定绩效计划、进行绩效辅导和沟通、实施绩效评价，并开展绩效反馈是每个管理者职责中的应有之义。然而，C公司在绩效评价活动中，普遍做法是部门所有员工相互打个分（有些甚至连分都不打，直接表决投个票），然后取个平均值。这样评价的看似科学、民主、公正，其实是一种绩效管理“懒汉”行为，是对360度绩效考核理论的误读。它反映出来的是管理者不愿意承担绩效评价的责任。用这种群体运动式的做法取代了上下级之间的沟通以及上级对下级的工作进行认真和客观的评价，会恶化公司的绩效文化。

2.将开展绩效管理的目标停留在提供控制和约束下属的工具这一浅显的层面。

笔者通过访谈发现，C公司不少管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束下属的工具。系统、科学的绩效评价指标体系，无疑会有利于强化领导对下属日常工作的规范与控制程度，但这只应该是绩效管理活动中的过程产物，而不能成为绩效管理追求的结果。将绩效管理的认识仅仅停留于改进上级对下级的控制手段，往往会造成员工将绩效管理活动视为人力资源部挖空心思想出来的整人手段，从而对绩效管理活动生出许多抵触情绪，增加绩效管理活动的推行难度，影响绩效管理活动的正面效果。

3.绩效指标体系不科学。

C公司的绩效指标主要有：基于上级公司要求的“三项责任目标”——稳定运行、安全生产、党风廉政建设，这个主要是对各个部门负责人进行考核；基于德、能、勤、绩、廉（针对中层干部）和品行素质、工作态度、工作能力、工作业绩（针对部门员工）的年度绩效考评。在指标的细化分解、指标与公司的战略关联、指标对员工的行为导向等方面均存在需要改进的地方。

（1）分解细化后的很多评价标准仍然是停留在主观层面的模糊表述，可操作性不强，使得考核者无法对被考核者做出正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”无法回避，最终导致绩效考核流于形式。比如，2008年C公司对部门负责人的绩效考评表中，关于中层干部年度绩效考评中“勤”的评价内容包括三个内容：“勤于学习，善于思考；积极主动，甘于奉献，沟通配合热情；扎实工作，讲求实效”。这些表述属于典型的缺乏明确判断标准的例子，在操作中，考核者只能根据个人的好恶、亲疏来权衡判断。在这样的绩效导向下，被考核者由于缺乏明确的绩效目标指引，往往更倾向于去讨好或者奉承考核者，而不是去改善自己的绩效水平。

（2）与前面的评价标准模糊相比，有些评价内容则走向另一个极端：考核指标过细、过全，既增加了执行难度，又达不到预期效果。以2008年C公司对司机的年度绩效考评表为例。公司在对车队员工年度绩效考评表中，设计了诸如“不酒后驾驶，不开‘赌气车’、‘英雄车’”、“严格遵守保密制度，驾驶时不闲聊”、“不把车辆交给包括本单位人员在内的非在册驾驶员驾驶，不私带任何人员乘车”等考核内容，差不多要把考核表做成了员工管理条例。考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而且战略导向不明确。考核如果执行不到位，会恶化公司的绩效文化，还不如不考核。

（3）现有指标体系偏重于结果性评价，多属于滞后性评价，对员工工作过程的有效指导不足，未能充分发挥出绩效导向功能，自然实现不了“绩效管理就是改进绩效”这一目标。比如，公司目前对发电量、发电厂用发电率、生产费用等指标的考核都属于滞后性评价指标。与滞后性指标相对的就是前置性指标，它更多地是为员工达成滞后性指标提供一种行为导向和指引。没有前置性指标相配合的话，如果基于滞后性指标的评价标准太低，则“大家不用跳也就够得着”，考核也就变成了一种“走过场”的形式；如果基于滞后性指标的评价标准太高，被考核者则会陷入一种缘木求鱼的难堪境地，考核活动自然无法得到他们的有效支持与配合，相应就演变成了领导自己为难自己的独角戏。

三、C公司基于平衡计分卡的绩效管理体系的设计

平衡计分卡作为全新的战略绩效管理工具，能够较好地解决企业在绩效管理中为了考核而考核与绩效指标体系缺乏科学性的问题。对于C公司而言，它不仅可以帮助建立一套科学的绩效评价体系，还能够为C公司营造出良好的绩效文化，同时，其指标体系之间基于结果与驱动的逻辑关系还能够为员工如何改进绩效水平提供路径保障。C公司要设计基于平衡计分卡的绩效管理体系应包括以下环节：

（一）分析公司的关键成功因素，确定公司的经营战略主题

根据水电行业特点来看，水电公司在做好电网关系维护、避免造成严重社会影响的生产和安全事件基础上，水库管理、设备管理与生产运行控制三个方面将会对电站的发电量、成本费用控制产生重要影响，应该成为公司内部运营的三个关键控制点。其中，水库管理相当于公司的原料供应，生产运行控制类似于生产车间，设备管理则是保障它们正常运行的基础。而要在内部运营中处理好这三个关键控制点，则必须培育一支优秀的人力资源队伍、提升公司财务、信息化等职能管理能力、营造良好的组织文化氛围。因此，公司要想在经营活动中获得较高的盈利能力、在行业竞争中获取持久的竞争优势，必须拥有优秀的人力资源队伍、突出的职能管理能力、良好的组织文化氛围、公众满意的水库管理、卓越的生产运营控制、高效的设备管理能力。这些因素实际上是对企业成功起决定性作用的战略要素的定性描述，属于C公司的关键成功因素。

按照平衡计分卡的四个维度，公司的关键成功因素实际上对应于学习与成长、内部流程两个维度，而这两个维度均属于公司经营的过程环节，财务与客户则属于公司经营的结果环节。于是，C公司的经营战略主题应该是来自于6大关键成功要素，具体如下图所示。

（二）依据公司经营战略主题，设计公司层面的平衡计分卡

在关键成功因素和战略主题的基础上，C公司需要围绕这些战略性因素和主题将其细化为具体的、可操作的关键绩效指标，构建形成公司层面的平衡计分卡。笔者尝试对C公司层面的平衡计分卡进行设计，如下表所示：

表1 C公司层面的平衡计分卡

（三）基于公司层面的平衡计分卡设计部门层面的平衡计分卡

关于部门层面的平衡计分卡设计，主要是依据部门的主要职能对公司层面的平衡计分卡进行分解得出。在这里以C公司的生产技术部为例来进行说明，如表2所示。生产技术部作为生产运行控制的主控部门，担当着水电运作和开发的核心部门角色。生产技术部主要负责发电、船闸及其供电系统机电设备的运营生产准备工作、生产管理工作和技术监督管理工作，并与水库管理部合作进行防汛、防旱的水库调度，以技术的全力支持保障着公司发电的安全正常运营。

表2 C公司生产技术部的平衡计分卡

随着管理层级的不断下移，岗位职责权限不断变小，员工对公司战略目标的影响力不断减弱，对公司生产经营结果的影响上也更主要地是局限在小范围内,有些工作职责甚至对公司战略目标没有直接的影响。因此，员工层面平衡计分卡的指标体系除了源自对部门指标体系的进一步分解之外，很大部分应该来自于岗位职责的分析和推导。下面以C公司生产技术部电气一次专责为例来示意员工层面的平衡计分卡设计。生产技术部电气一次专责的岗位职责主要是：负责发电站、变电所电气一次设备运行、维护、检修的技术管理工作，监控电气一次设备运行情况。由于电气一次专责的工作关系主要局限在公司内部，几乎不需要与电网公司进行直接接触，因此在“客户”维度没有对应的绩效指标，详情见表3。

表3 C公司生产技术部电气一次专责平衡计分卡指标体系

至此，C公司的平衡计分卡系统构建完成，它包含公司层面的平衡计分卡、部门层面的平衡计分卡和员工层面的平衡计分卡。该平衡计分卡系统从上至下，对公司的战略目标进行层层分解；从下至上对公司的战略目标实现提供层层保障。在此基础上，公司还需拟定并执行管理者和员工个人双方共同认可的绩效计划；加强绩效指导与沟通；认真进行绩效考核；根据绩效考核结果对员工进行激励。

四、结语

通过分析C公司这一案例，水力发电企业在构建基于平衡计分卡的绩效管理体系时可以得到如下启示：

首先，平衡计分卡系统应该包含公司层面的平衡计分卡、部门层面的平衡计分卡、员工层面的平衡计分卡，三者构成一个统一整体。

其次，公司层面的平衡计分卡指标体系应该紧紧围绕公司的经营战略主题来进行。而水力发电企业在工程建设阶段与竣工后的生产运行阶段的战略主题不太一样，生产运行阶段的三大关键控制点在于水库管理、运行控制、设备管理，而要把握好这三大控制点，必须培育一支优秀的人力资源队伍、提升公司财务、信息化等职能管理能力、营造良好的组织文化氛围，由此形成了水力发电企业的6大经营战略主题：公众满意的水库管理、卓越的生产运行控制、高效的设备管理能力、优秀的人力资源队伍、突出的职能管理能力、良好的组织文化氛围。

最后，设计部门层面的平衡计分卡指标体系则需要公司层面平衡计分卡的分解与部门的主要职能结合起来；设计员工层面平衡计分卡，一方面是源于对部门层面的平衡计分卡的分解，另外一方面则是来自对具体岗位职责的分析与推导，设计结果有可能不完全具备平衡计分卡理论上的四个维度。

［1］晏志勇.对我国水电发展的思考[J].水利发电.2008.12

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［3］秦杨勇，杨明广.发电企业如何实施平衡计分卡[J]，中国电力企业管理.2007.9

［4］唐斌斌，罗波.浅谈平衡计分卡在水力发电企业绩效管理中的应用[J].水利科技与经济.2010.2

Discussion on the Construction of Performance Management System based on Balanced Scorecard in Hydropower Companies

ZHU liang-hua
Wuzhou College,Wuzhou 543002

With the gradual deepening of system reform in the power industry,improving the performance management level of hydropower companies is important.Therefore,based on C Hydropower Development Company case and through using analysis of the current status of its performance management,the paper explained the details of the whole process of construction of the company's balanced scorecard performance management system in order to provide reference for the use of balanced scorecard for hydropower companies.

Hydropower Companies;Balanced Scorecard;Performance Management

C93

A

朱良华，男，汉族，湖北仙桃人，硕士，梧州学院工商管理系讲师，研究方向：人力资源管理、区域经济学；广西梧州，543002