构建提升企业竞争优势的人力资源培训开发体系

吴忠权

提要在全球化竞争加剧和知识经济崛起的时代，人力资源已成为企业竞争优势的基础。企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须提高员工素质，从战略高度着手构建以提升企业核心能力和竞争优势为导向的人力资源培训与开发体系。

关键词：智力资本；核心专长与技能；竞争优势；人力资源培训与开发

中图分类号：C93文献标识码：A

进入新经济时代，组织的生存环境变得更加纷繁复杂，企业面临着来自全球经济一体化、信息网络化、管理柔性化、组织扁平化、知识创新化等多种力量的冲击与挑战，对企业的持续学习能力、员工核心专长与技能形成、领导方式与管理风格转型等方面提出了新的需求。这些变化要求企业必须从提升核心竞争力的角度去思考和构建人力资源培训开发体系。

一、智力资本成为企业核心能力的源泉

在全球化竞争加剧和知识经济崛起的时代，可持续发展已成为企业的核心命题，而企业的成长与发展关键取决于自身的竞争优势，只有具备了竞争优势才能在市场开拓中占据先机，在创造顾客价值的过程中找到自身生存和发展的价值。企业竞争优势的获取一般会面临两种战略思维的选择。一是外生战略思维的选择，即企业通过准确的行业选择和市场定位，把握竞争要点，正确处理组织面临的机会和威胁来获得竞争优势；二是内生战略思维的选择，即企业通过整合组织资源，提升人力资本，增强变革能力，创新管理模式来获得竞争优势。

1990年美国著名的战略管理专家C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心能力》一文，首次提出了企业核心能力的概念。之后，许多管理学家从不同角度对企业的核心能力进行了界定，并用智力资本诠释了企业核心能力的来源。他们认为，企业核心能力是来自组织自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种智力资本要素的集合，具有价值性、独特性、难模仿性和组织化的重要特性。企业的智力资本从广义上而言，是泛指企业的人力资本、社会资本和组织资本所产生的经济价值，而这种价值是蕴藏在员工的知识、技能、技术、胜任能力和组织的流程管理、文化、方法、客户关系之中的宝贵财富。

在新经济时代，人力资源越来越成为企业竞争优势的基础，而企业竞争优势的获取和维系正是通过提升这一资源的智力资本使之成为企业的核心能力。在竞争日趋激烈的市场环境中，企业的生存和发展会受以下两个因素的影响：一是企业的使命、追求和核心价值观。这是企业生存与发展的哲学理念，企业只有在员工中确立了共同愿景，才能推动组织文化建设，激发组织的活力和潜能，引领企业进行组织变革、战略重组、经营模式创新，以及人力资源管理体系设计；二是企业的市场与客户。这是企业生存与发展的现实基础，企业有了高层组织文化的指引，接着就是开拓市场和客源。企业只有赢得了客户和市场，才能赢得发展先机，持续不断地从市场中获取利润，实现自身的使命与价值追求。企业要想获取竞争优势，唯有在盘活、提高人力资源存量与增量上下功夫，让员工学习组织文化，不断增强企业持续学习的动力，全面提升员工的素质和胜任能力，让他们掌握企业的经营服务理念、产品制作方法、组织管理流程、客户关系等核心专长与技能，才能使人力资源真正转化为企业创造价值的智力资本。员工作为企业价值创造的主导要素，其价值创造的关键是核心专长与技能的形成。对员工进行科学的、有针对性的培训和开发，实现人力资本、社会资本和组织资本的高度组合，这不仅是企业进行质量管理、提高生产效率、节约成本、开拓商机、赢得客户和市场的需要，同时也是企业实现战略目标与组织变革的需要。由此可见，在知识经济时代，企业的智力资本开始超越物质资本而发挥着独特的作用，已成为企业核心能力的重要源泉。

二、人力资源培训与开发在提升企业竞争优势中的地位及作用

员工作为企业重要的人力资源，能否真正成为企业生存与发展的战略性资源，关键取决于他们在掌握组织知识、技术、关系和流程上能否具有持续的适应力、学习力、理解力和创造力。美国康奈尔大学的斯内尔教授在分析智力资本是如何支撑企业的核心能力时指出，企业竞争优势的获取必然是通过对企业的智力资本中的知识、技术、关系和流程要素进行战略整合来实现的。知识主要包括顾客知识、技术知识、运营知识和管理知识；技术主要指组织价值的分享、传播和增值技术；关系则是指组织与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府所形成的利益分担与协作联盟；流程就是指组织内部运作的业务流程和管理流程。这四要素中的知识与技术更多储藏于员工个体之中，而关系和流程则更多存在于组织系统之中。企业通过知识管理和对员工进行人力资源培训与开发的最终目的就是让员工掌握组织的知识、技术、关系和流程，提升员工核心专长与技能，全面实现员工与组织系统的融合，进而促成企业核心能力的提高，从而保持竞争优势。

人力资源是如何提升企业竞争优势的呢？美国著名战略管理专家迈克·波特认为，企业竞争优势的获取主要在于成本领先、产品差异化和集中化三种策略的实施，并最终通过优化人力资源管理来保持成本优势和产品差异。主要有三条途径：一是通过降低人力资源管理中一些不必要的人工成本（员工的不胜任、犯错所带来的产品质量问题如客户投诉，以及生产效率的下降所带来的多余成本如员工怠工等）来获得竞争优势；二是通过提高员工的胜任能力来改变员工对客户提供产品的方式、态度和水平，通过增强员工满意度、顾客忠诚度和产品产出率来获得竞争优势；三是通过提供优质的、独特的、能给顾客带来价值体验的产品来获得竞争优势。这些优势的取得无一不与员工的素质息息相关。因此，对企业人力资源进行有效培训与开发，培育员工的核心专长与技能，让员工认同企业组织文化、与企业经营管理模式相匹配、与企业的使命和价值观念相融合就显得尤其重要。

当今时代，企业对员工进行人力资源培训与开发已成为人力资源管理实践中一个投入大、产出高并极具增长潜力的重要领域。越来越多的企业把培训开发看作是提升员工素质和胜任能力的重要手段，主要用于实现以下两个重要目的：一是向员工传授更多的专长，使员工的技能由单一转向多重，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；二是强化员工对组织的认同感、提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工工作的适应性和灵活性，促使员工和组织共同成长。

人力资源培训与开发系统作为企业人力资源管理体系中的一个重要子系统，与其他子系统之间存在密切联系。如果把人力资源管理体系形象地比喻为一辆“汽车”的话，任职资格系统是“车架”，战略规划系统是“方向”、绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”，培训开发系统则是“加速器”。企业要想保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就要建立有效的培训开发系统，并使之与其他人力资源管理子系统互为衔接，互相协同。只有这样，才能发挥培训开发系统的加速作用，才能凸现培训开发系统在人力资源管理体系中的应有地位。

三、基于提升企业竞争优势的人力资源培训开发体系构建

人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上讲主要取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能的形成。为此，企业必须从战略高度，树立全新的人力资源培训与开发理念，建立以提升企业核心能力和竞争优势为导向的人力资源培训与开发体系。企业在人力资源培训与开发体系设计上，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工职业生涯发展的需求。在培训开发上不能偏离组织的战略要求和员工的职业生涯发展需求；否则，这样的培训不仅耗时伤财，而且不利于员工核心专长与技能的形成。这样的设计思路，不仅能有效满足组织的人力资源需求计划、增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。

1、准确分析培训需求。培训需求分析是人力资源培训与开发工作的出发点，其分析的准确程度直接决定着整个培训开发工作的效果。在我国，企业的培训需求分析以是员工的绩效（行为表现）为导向的，并没有考虑企业的发展战略和组织对员工形成核心专长与技能的期望，更没有考虑员工的自身能力开发计划与职业生涯规划，这种分析思路具有很大的局限性。要想增强企业人力资源培训与开发的效果，必须对传统培训需求分析思路进行重新审视，采用多维分析方法，建立新的需求分析模式。要建立以提升企业核心能力与竞争优势为导向的培训开发需求分析模式，需要从三个方面进行有效分析：一是对企业战略与环境进行分析。重点把握企业的战略目标与环境变化期待员工拥有什么样的核心专长与技能，并了解到培训可利用的资源情况和管理者对培训活动的支持情况；二是对人员与绩效进行分析。重点了解谁需要培训，弄清楚绩效不令人满意的原因，并让有关人员做好接受培训的准备；三是对工作与任务进行分析。重点了解职位（岗位）对员工素质有何要求，建立员工素质模型，确定培训内容，为员工订制职业生涯规划。

2、科学制定培训计划。培训计划是整个培训活动开展的源头，只有科学严密的培训计划才会得到企业决策层和知识主管的认可与支持以及员工的广泛参与。而科学、严密的培训计划又是以培训需求的有效分析为基础的。在制作培训计划时，一定要以人力资源其他业务板块或一线主管提供的需求分析信息为依据，由培训组织管理者将这些信息转化为培训可以实施的书面计划。一个完整的培训计划应包括以下内容：一是培训目标或培训效用的描述；二是培训对象的安排，员工对培训的期望以及可能性；三是培训项目的确定及课程设置；四是培训师资的要求及资源阐述；五是培训方式与方法的采用；六是培训时间的安排；七是培训成果的转化说明。

3、有效组织培训活动。组织与实施培训活动是培训工作的核心。培训活动的组织与实施主要涉及以下几个关键环节：一是课程设计与教材开发。课程设计与教材开发必须考虑企业的实际情况和受训群体的接受能力，不断增强培训工作的针对性；二是培训师资的选择。企业在人力资源培训开发活动中，培训的师资可以从组织内部选择优秀的职业经理人和从组织外部选择本行业领域的研究学者或成功的职业经理人担任；三是培训管理工作的协同。培训体系的构建与管理工作纷繁庞杂，需要企业高层领导提供政策、方向和支持，培训部门提供资源、方法和制度，各级管理者推动，培训人员有效组织培训，员工积极参与，才能共同完成培训任务。因此，在企业内部必须健全培训管理制度，细分培训管理工作的职责体系，才能有效组织培训活动的顺利开展。

4、全面评估培训效果。培训评估是整个培训工作流程的末端环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，又是为下一次培训活动的组织与开展提供重要的反馈信息。传统的培训效果评估只是针对培训的实施环节而进行的效果评估，这种评估难以获得全面信息。其实，培训活动效果的评估应涵盖整个培训活动流程，应当对培训需求分析、培训课程开发、培训师资使用、培训活动组织，以及培训效果进行全面评估。对培训活动进行全面评估可以从以下四个角度来获得相关信息：一是从反应层面收集学员的意见反馈、了解学员对培训活动的主观感受，可以通过问卷调查、访谈、观察等方法途径来获得；二是从学习层面了解要学员在知识、技能、态度、行为方式等方面的收获，确保学生真正理解和吸收培训内容，可以通过考试等方法途径来获得；三是从行为层面考察学员在接受培训后行为习性是否有所改变，他们在工作中是否应用到了所学的知识技能，可以通过行为观察等方法途径来获得；四是从结果层面关注学员的实际绩效的改进情况，可以通过绩效考核的方法途径来获得，从中分析绩效变化与培训活动之间是否存在相关性。然后，企业根据评估结果来审视整个培训过程，并判断培训目标的达成程度。

5、研究培训技术与方法。培训内容确定之后，要把培训的内容生动、高效地呈现给受训者，让培训取得良好效果，还需借助一定的技术和方法，因此加强培训技术与方法的研究也就非常重要。在培训技术与方法的选择上，一般要受以下两个因素的影响：一是受培训期待的学习成果的影响。一般来说，不同的培训技术与方法的采用会产生不同的学习效果。这就需要对各种培训技术与方法对学习成果转化的有利程度及其有效性进行深入研究；二是受培训技术与方法开发经费的影响。所有新的培训技术与方法的采用都会涉及到培训成本的增加，因而企业必须对新的培训技术与方法的开发成本进行评估和预算，从中寻找到既能满足组织和员工需要又能让双方接受的可行的培训技术与方法。

（作者单位：黔南民族师范学院）