牢记职责 转换角色

李永瑞

由于工作和研究的需要,笔者经常应邀作为外部专家参加一些企事业单位管理人员的选拔与调配工作。我发现很多想做领导的人,对领导者职责、领导者角色定位等最基本问题都缺乏应有的认识,以下就是我所亲历的诸多案例中较为典型的一例。

案例:P总缘何败走麦城?

三年前,我应邀参加了某特大型企业集团华中区总经理的选拔工作。经过五轮淘汰,最后剩下P先生和T先生两位候选人作最后对决。按照规定,在正式答辩前,他们有一个月的调研时间并准备竞聘方案。

P先生的准备过程是这样的:他开着自己的私家车,逐一拜访了下属几十家单位。每到一地,招待费都是自己掏腰包。一次在湖南某地偶然听说某支公司一员工母亲病了,需要一笔昂贵的手术费用,便慷慨解囊馈赠了两万元。每到一地,人们对P先生的评价是“很招人喜欢,是个好同志”。

而T先生利用这一个月的时间,在朋友、同事和集团公司相关职能部门的帮助下,对华中区事业部的战略定位与战略规划、队伍建设与管理情况进行了分层抽样的专题调研,并形成了三套各有利弊的改革方案。

一个月后,决定谁将成为总经理的时间到了。按照预先设定程序,现场抽签决定发言顺序——个人陈述(不超过30分钟)——现场答辩(不超过60分钟),两人陈述答辩完成后,7名专家组成员与华中区60家分支公司一把手独立投票,现场计票并宣布结果。

P先生率先发言。他口才、形象都很好,并且善用各种煽情词汇,所以他的陈述每过几分钟就会被掌声打断。他主要陈述了自己这一个月来到下属各地的所见所闻,这个地方的员工是如何如何敬业,那个地方的员工又如何如何锐意进取,直说得声泪俱下、听者动容。最后,P先生还总结性地说,有这样的队伍,不愁华中区事业部没有好的前途和未来。最后他希望大家能投他的票,并承诺如果他当选,一定把职工福利待遇的提高作为头等大事来抓。接下来的答辩,P先生也是口若悬河,引经据典,常常是妙语连珠,引得掌声雷动。

与P先生比,T先生的口才就差多了,甚至还有些结巴,以至于刚开始演讲时下面就有阵阵嘘声,但随着演讲的推进,观众的眼神从游弋、审视开始转向平和、专注、期盼和兴奋。10分钟后,会场里鸦雀无声。快到30分钟的时候,T先生说,“我想说的一点是,不管是谁来当华中区的总经理,我都希望我今天的发言能得到充分的重视,因为列强已兵临城下,对我们的业务已经构成了实质性的威胁,我们可回旋的时间已经十分有限,只有大家齐心协力、精诚合作、惜时如金、主动出击,才有可能使华中区事业部拥有自己的一席之地。”

T先生的话一完,几秒钟的沉寂后响起了雷鸣般的掌声。接下来的答辩中,一个具有投票权的分支公司一把手如此问道,“问你一个实惠且具体的问题,如果你当了华中区总经理后,你估计能给大家涨多少工资?”

“我一向信守谨慎承诺,一诺千金的做事与做人原则。涨多少工资取决于我们能创造多少利润。所以现在我不能给你一个准确的答案。当然如果我当选,我将对现行的绩效管理体系进行优化,使其更符合公司未来发展需要,这套体系将决定每个人的实际收益。”

最后投票,60人投了T先生,7人投了P先生。结果大大出乎人们事前所料。在后来的回溯性访谈中,湖北一支公司经理说出了大多数投票人的心声。

“会前我与P总打过交道,他前不久还专门到我们支公司来看过我们,虽然对他的了解不多,但大家的意见都让我投他的票,他陈述并答辩完后,我更是铁了心一定要投他的票。但T总陈述还没有结束,我就改变了主意。因为T总的演讲能力虽然一般,但有两点让我很感动:一是从他的报告来看,他把华中区公司及全体员工的未来看得高于一切;二是他陈述和答辩时字里行间折射出来的务实精神。而P总的陈述和答辩细细一想,大都是在做秀,实质性的东西太少了,更没有T总那种让人感到安慰的责任感和求真务实的安全感。跟P总这样的人干,感觉心里没底。据我了解,与我交往比较密切的其他几家支公司的总经理当初也准备投P总的,但最后都投了T总的票……”

看到这里,如果你是其中的一个投票者,你将投谁的票?如果你是其中的一位竞聘者,你将如何准备你的竞聘报告?对这两个问题的回答,其实就是对领导者职责与角色定位的回答。

领导者的职责与能力

什么是领导?Kotter认为,领导主要通过一些不易察觉的方法,激励一个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程,它由三个互为因果的行为过程组成:确定组织经营方向、联合大众和激励人心。所以,领导就是领导者正确判断并积极规划组织发展方向,并有效影响与组织目标实现相关人员的决策和行为。因此,领导者的首要职责就是对组织和下属的未来负责。

那么,作为一个领导者,需要拥有什么样的能力才能对组织和下属的未来负责呢?Bennis和Nanus对此作了很好的总结,他们认为,作为一个领导,应该具备如下三个方面的能力。

其一是勾勒前景、吸引大众注意的能力。毛泽东在抗日战争最艰难的时候发表了《论持久战》一文,对抗日战争必经的三个阶段进行了精准分析,极大鼓舞了全国人民抗战的决心和信心,促进了统一战线的形成并最终打败日本侵略者,就是明证。

其二是有效沟通、传递愿景的能力。领导者有知组织发展趋势于未萌的愿景设计能力固然重要,但更重要的是要将自己所规划的愿景传递出去以联合大众、激励人心。1936年2月,红军长征到达陕北,革命士气再度陷入低谷,毛泽东主席一首《沁园春.雪》周知天下:“惜秦皇汉武,略输文采;唐宗宋祖,稍逊风骚。一代天骄,成吉思汗,只识弯弓射大雕。俱往矣,数风流人物,还看今朝。”再度唤起了全体工农红军的斗志。因为毛主席告知大家,困难是暂时的,大家正在开创的功业将超过中国历史上任何一个盛世。这首词不仅有效传递了革命的愿景,还激发了全体工农红军的成就感和使命感,使其首先在心理上转危为安,可谓有效沟通传递愿景的神来之笔。

其三是正确认识自己并向下属授权的能力。领导者是用人成事的,用人必知人,知人必先知己,所以卓越领导者必是自我定位准确、善借他力而联合大众和激励人心的高手。刘邦在总结自己之所以能在楚汉相争中战胜强大的项羽兵团而问鼎中原时,谈到了他的体会:“夫运筹策帷幄之中,决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三人者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用,此其所以为我擒也。”(《史记.高祖本纪》)

由此可见,刘邦集团的成功,在某种程度上就是刘邦正确认识自己能力,并积极向下属授权的成功。与之相反,诸葛亮由于自我定位不清,“然亮才,与治戎为长,奇谋为短,理民之干,优于将略……昔萧何荐韩信,管仲举王子城父,皆忖己之长,未能兼有故也。亮之器能政理,抑亦管、萧之亚匹也,而时之名将无城父、韩信,故使功业陵迟,大义不及邪?”(《三国志.诸葛亮传》)所以他不会也不能通过向下属授权来分解自己的工作压力并“忖己之长”。“及备殂没,嗣子幼弱,事无巨细,亮皆专之” (《三国志.诸葛亮传》)事必躬亲,一把手亲自抓,最终留下“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”的悲壮诗句而撒手人寰。

领导力的铸就:心智和行为模式上的转变

领导者要切实履行对组织和下属未来负责的职责,就必须具备勾勒并有效传递愿景,以此联合大众、激励人心的战略规划能力和人际沟通能力,同时还要具备积极的自我评价并向下属授权的能力。而这些能力的获得,就意味着领导者要在心智和行为模式上完成如下转变。

一是管理技能从技术技能向人际技能、并逐步向概念性技能转变。技术技能是从事某一职务或工作时应用专业知识的能力或专长,包括熟练运用专门的方法和程序去完成任务。人际技能是工作中与人共事的能力,包括高度的自知之明和理解、同情他人的能力。概念技能则是指管理者整体分析、诊断和解决复杂组织情景问题和捕捉机遇的能力。

一般来说,技术技能在基层领导中更为重要。在这一层次,领导者更多运用技术技能处理各类具体管理任务;在高层领导中,领导者主要面对涉及面较广、不确定性程度较高、长期性的决策问题,因而概念技能尤其重要。而人的行为作为管理的唯一对象,所以人际技能是各个层级领导都必须具备的,对领导绩效的影响都起到极为关键的作用。

因此,随着职位的升高,领导者对事态的控制逐渐从直接控制向间接控制转变,自己的角色也从“运动员”向“教练员”的转变。与此相对应,领导者的管理技能依照自己的领导层级的不同,要从以专业技能为主向概念性技能为主转变,并在此过程不断强化个人的人际技能。诸葛亮穷尽一生之力不仅未能完成蜀国恢复汉室的立国之愿,自己也被活活累死,究其原因就是其工作岗位所对应的管理技能本应以概念技能为主,但其心智与行为模式还困于以专业技能为主所致。小马拉大车,竞争对手又如此强大,“而所与对敌,或值人杰,加众寡不侔,攻守异体,故虽连年动众,未能有克。”(《三国志.诸葛亮传》)焉有小马不死之理?

二是领导者行为从受人喜欢向受人尊重转变。所谓喜欢,就是对人或对事物有好感或感兴趣,只是表面上的东西。而尊重则是尊敬或重视(个人、集体或有关的抽象事物,如意见、权利等),是深层次的东西。

根据前面对领导的定义,成功领导始于正确判断组织发展方向,所以成功领导对事、对人必有超强的洞察力,知组织发展于未萌,其行为具有战略前瞻性。由于人们对未来大都心存恐惧,如果领导者事事迎合民众,就不能成为一个称职的领导者。前面的案例中,P先生的领导行为是受人喜欢的,而T先生行为是受人尊重的,所以,T先生轻松击败P先生乃顺理成章之事。

三是绩效评价内容从个人绩效向下属和组织绩效转变。领导者之于他所领导的组织,好似足球教练之于足球队。米卢来中国执教,他带领中国足球队冲出亚洲,实现了中国足球历史性的突破。我们评价米卢是一个优秀的教练,并不是根据他上场踢了多少时间的球,射门多少次,助攻多少次,踢进了多少球。而是看他所领导的组织和下属,也就是中国国家足球队的战绩。所以,对领导者绩效评价内容更主要的是组织和下属的绩效,而不是领导者的个人绩效。

四是绩效评价的重点从主要对现实绩效向主要对未来绩效转变。领导的首要任务是“管理组织和下属未来”,所以,对其绩效评价的重点自然就应该是组织和下属的未来,而不是个人的现实绩效。

举个例子,评价一个教师的教学水平,不仅要看其课堂气氛,更要看他教授学生的未来成就。所谓十年树木、百年树人,就是这个道理。有的教师在课堂上很会逗学生高兴,他的课学生过关也很容易,学生对他的评价也很高,但他们往往不能教授学生任何实质性的东西,误人子弟不说,还被学生评了高分,由此封官进爵,败坏了社会风气。

五是从规则和制度的执行者向制订者转变,从文化的传播者向缔造者转变。领导者要对组织和下属的未来切实履行应尽之责,他必须根据组织成员状况、组织所在行业特征、组织发展战略等因素来建章立制,以期对组织和下属的行为实施有效牵引,使其与组织发展目标最大程度契合。但规则和制度作为组织对组织成员行为的一种期盼,期盼并不等于现实。

此外,规则和制度的事后回溯性特征决定了它不能穷尽现实的一切,所以领导者还必须积极营造一种有利于组织健康发展的文化,这种文化一方面固化制度对人们行为的期盼,另一方面它要弥补制度建设的真空与不足。柳传志时期的联想集团文化与管理思想,就是对此的很好诠释。

在其文化与管理思想体系中,有一个做事三原则:(1)如果有规定,坚决按规定办;(2)如果规定有不合理处,先按规定办并及时提出修改建议;(3)如果没有规定,在请示的同时,按照联想文化的价值标准制订或建议制订相应的规定。此外,还有一个处理投诉的三原则,其具体内容是:(1)首先处理好与用户的界面,给用户一个满意的处理;(2)找到相关的责任人并分析问题的性质,进行批评和处罚;(3)触类旁通分析问题的根源,制订改进的措施。

有人说,联想并购IBM个人电脑事业部前的成功,是柳传志的成功。而柳传志的成功,实际上是他文化缔造力的成功,这句话千真万确。而并购IBM个人电脑事业部后的联想集团一直磕磕碰碰,如今更是遇到了巨额亏损的困难,在某种程度上也是杨元庆试图重塑联想集团新文化的失败。

作为领导者,必须清晰知道什么样的文化是自己组织不仅是现在,更主要是未来所需要的。因为文化对组织绩效的影响虽然非常深远,但往往具有滞后性。成功的企业家都是成功的企业文化的伟大缔造者,而不够成功的企业家在这方面往往都有些致命的缺陷。

结束语

套用拿破仑“不想当将军的士兵不是好士兵”的名言,“不想做领导的管理者就不是好的管理者”。德鲁克曾经进言领导者四句话:一是领导者的唯一定义就是其后面有追随者。所以人人都是领导,人人都是领导者。二是成功的领导者不一定受人喜欢,但一定使追随者做正确的事。所以领导者必须具有战略的前瞻性,知组织发展于未萌。三是领导者都是受人瞩目的,因此领导者必须以身作则。四是领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱,而是责任,这个责任就是对组织和下属未来负责的责任,领导者之所以有让他人仰羡的头衔、特权、级别或金钱,这些其实就是为其履行对组织和下属未来负责而进行的制度设计。

人人都有需要对其负责的个人和组织,所以人人都是领导,人人都需要领导力,牢记职责,转换角色,这是成功领导者必须熟知的逻辑前提,也是任何想在职场中有所作为的职场人士必备的心智与行为模式。