经济危机影响下家电行业的营销策略

高春利

没有一番寒彻骨，哪有来年分外香?

谁也没有料到，这一场经济危机竟然来的如此突兀和猛烈，宛如深秋时节突降暴雪，大有瞬间将整个世界冻僵的趋势。在这股寒流侵蚀下，以SONY、松下为代表的国际家电厂商纷纷裁员，压缩经营规模以求能度过这场寒冬。而大多数国内家电企业都没有在如此恶劣环境下生存的经验，或不自觉或下意识地进行调整，这是很危险的，笔者在此疾呼，这次经济危机远比我们所见和所想像的来得严重，这对尚处于“襁褓时期。的国内家电来说是一道难关。营销策略该如何调整，什么方法才能确保企业不仅不受到寒冬的摧残，甚至还可以略有斩获，成了当前所有国内家电行业老板的头等大事。

变动的竞争格局

为了更好的把当前的问题阐述清楚，需先将当前的经济环境做一简要的判断和分析。

首先，对外贸易出口的锐减和萧条使得依靠外来加工、外销的国内家电企业不得不重新捡起国内市场这块硬骨头，众多企业的战略调整，在很短时间内导致整个家电行业的国内市场渠道成为炙手可热的资源。这一资源的紧俏必然加大先前在三四级市场渠道争夺的激烈程度。

第二，国内已经竞争剧烈的一二级市场随着新竞争参与者的加入，整个家电行业价格战的序幕又将重新拉开，这当中主要的原因在于，国内众多二三线家电品牌企业大都没有自己的研发力量，而仅仅停留在生产和组装的发展阶段，这就势必决定其制定营销策略时单纯地以占有市场销量为存活的主要手段，其最终结果只能是采用低价倾销的模式，间接引发了行业的价格战。

第三，家电销售的渠道集中度将越来越高，尤其是以国美和苏宁为首的专业大型家电连锁超市为主流的家电销售渠道模式。毋庸置疑，在一二级市场国美苏宁为首的家电连锁绝对是销售的主流，是所有家电生产企业绕不开的一个关口，但是广阔的三四级市场，这类家电连锁将面临巨大的运输和管理的成本压力，最终将停留在局部的三级市场，很难下沉到四级市场，形成渠道的一极。从这点分析，在中国广阔的三四级市场经销商代理制将依旧是主流销售模式，但厂商联合的趋势将越来越明显，强势家电企业和优质经销商将强强联合，成立合资公司的模式将成为未来二三年间的主流模式。

第四，随着国家向三四级市场的政策倾斜，强化农村消费能力的措施不断出台，家电下乡将越来越成为家电厂商所关注的重点。因此运营效率高的企业将在这场竞争赛跑中不断超越竞争对手，最终在这一新兴市场中胜出。

第五，产品利润薄、管理成本高的家电企业将面临现金流的强大压力，而产品溢价能力高，管理成本低的企业将活得很滋润，这种基于现实的状况引起家电企业家的思考，品牌建设和提高企业创新能力的经营思路将逐渐回归。

过冬的七大营销策略

家电企业群体性的销售数据下滑使得业界真真切切地感受到这场经济危机的严重性，是继续扩张攻城略地以期扩大自己的市场占有率，还是精兵简政压缩成本从而达到裹紧棉衣过冬，一时成为业界的热门话题。这两者本都无可厚非，笔者在这里试图仅从营销策略的角度人手来阐述一个问题，即在当前严冬来临之际，家电企业在营销策略上该有何举措?

第一，制定一个清晰有效的“熬、挺、收”三字诀营销战略。

“熬”，就是决策层要明白再冷的寒冬也会过去，冬天过后就是春天，为了能活更长久，必须要在自己未来符合消费者需求的产品领域、具有潜在优势的地域或具有战略意义的项目上去忍受寂寞和煎熬，誓不放弃!

“挺”，就是在自己优势的产品项、优势的销售区域、优势的领域上要再次强化，加大企业资源的投入，在这些领域拉大和竞争对手之间的差距。销售只有销量提升才是王道!

“收”，就是在自己并没有销量优势的区域、产品项上，在没有效率的组织部门，和竞争对手有明显差距的领域要果断收手。此时的经济环境是现金为王，只投入没有产出的事情是坚决不能做的。

“熬、挺、收”三字诀乃是从营销组织结构、产品战略、销售区域的角度人手分析提炼出营销战略，该战略的主旨就是强化企业的优势增加抗寒的体质、砍掉弱势减少无用的企业资源消耗，同时也为未来的暖春留下种子和希望。

这种营销战略的主旨思想应该是企业营销团队甚至整个家电企业集团都应该有的一个异常清晰的战略，以此作为指引去把控市场调整格局。但，笔者依自己多年实操的经验给予操盘者以提醒，再好的想法如果不能有效执行落地，终究将是水中花。镜中月。兵法云，“上下同欲则胜”，只有从上到下思想上的统一方能有效实施。

第二，从产品上要对企业现有品相进行调整。

为了方便企业操盘者的实施，笔者在此提供一个产品调整的工具如下所示：

该示意图乃是从企业的实际情况出发，仅从产品角度来考虑的产品战略选择示意图。当前经济环境是不容乐观的，企业所能做的就是内紧外收前提下的适度扩张。企业的资源永远是稀缺的，必须将资源聚焦到自己强势的产品项上，使自己的产品能更多的变现，更多的挤压竞争对手的市场份额。

企业需谨记的是，竞争无处不在。选择好产品的战略定位后紧接着要解决的是企业的产品策略，也就是企业的产品战术选择的问题，意即什么样的产品要有什么样的策略的问题。为了更好的表达笔者的意图，仍旧以图示例如下：

产品的战略选择完，需要对企业产品进行策略性分类。图二可看出，整个企业营销产品线可以分为四大类，第一类为战斗机型产品，该产品的主要作用是企业的防火墙型产品，或者通俗说为企业的突击敢死队型产品。该企业的主要责任就是冲击市场，撬动市场份额，掠夺竞争对手的市场份额。第二类产品为规模型产品，该产品主要作用是放量产品，形成一定销售规模，单品利润并不高，但因该产品的规模性存在，基本能承担企业的运营费用。第三类产品为利润型产品。该产品主要责任是为企业主，也为合作伙伴带来额外的超值利润，往往定义成企业的“撇脂型产品”。最后一类为形象机型产品，是为了树立企业形象，引领行业发展而开发的产品。

操盘手应当对企业的产品依据战略选定的产品系进行分类。目的只有一个，对于那些要实施“收字诀”的产品当作战斗机型产品投放到市场中去，即使死也要死在市场上，死得物有所值。对于“挺”的产品，则需实施精耕细作，精打细算，以利润为导向完成赋予该产品的应有使命。

第三，从销售区域入手要对自己销售的区域进行资源投放规划。

以往企业采用的大都是以销售额等比例发放的方式操作，这有一定的客观性，但也带来另外一个问题，即销售好的区域资源用不完，或者说资源没有发挥其最大价值。而那些市场质地极好，需要资源支撑的区域却因销量的问题而资源匮乏，形成事实上的旱涝不均。为了解决这个问题，笔者为读者提供一个市场分析工具，如图三所示：

图三从区域竞争格局和区域市场质地人手分析，对家电企业所辖销售区域按此二维度进行分类，共分为四大类(分别是发展性市场、利基性市场、开发性市场、竞争性市场)。其中，竞争格局是指企业在当地的销售相对占比，而市场质地是指当地相对的市场容量和其发展的潜力，四大类市场均是按照这两维的指标来做一客观的评估。

针对于此，贯穿于“熬、挺、收”三字诀的营销思想，利基性市场和发展性市场毫无疑问需要挺的市场，而竞争性市场则需要熬的市场，针对那些开发性市场则属于要收的市场。

笔者需要提醒的是，每一个企业的四大类市场可能都是不一样的，需企业根据自己财务指标进行评估核算，方能确定。另外，区域市场与第二节所阐述的产品战略思想是一脉相承且彼此对应的。即，对于利基性市场和发展性市场则需要精耕细作的同时，要强化挺的产品，同时推出熬的产品系列，推动市场向利润型转化。而对于竞争性市场则需要战斗机型产品结合规模型产品去冲击市场，打击竞争对手，抢占市场份额，同时针对一些对公司具有未来战略意义的竞争性市场有针对性地加大投入。对于那些开发性市场，则可实施“放水”的策略，将“收”的产品一次性投放过去。

区域的划分和资源的投放在按照市场销量分配的同时，兼顾具有发展潜力的区域，尤其是这个区域还为竞争对手所忽视的话，那么一旦资源集中投放，势必在该区域造成“出其不意，攻其不备”的战略效果，提前完成市场战略布局。

第四，集中资源。提升品牌和产品力。

科技的发达和信息的透明，使得消费者已经不再是先前的混沌状态下的购买行为。这将迫使企业既要有销量的提升，又要有长期的口碑效应积累，最终要向提升品牌的溢价能力挺进。笔者的营销策略是，守住一二级市场，强势进攻三四级市场，以战斗机为先导，以规模机为主力，以利润机为获利源泉，区域渠道下沉，管理重心下沉，实施区域精耕细作。

随着市场由先前以产品为导向的卖方市场向买方市场转移，其消费行为已经发生翻天覆地的变化。比如在以一二级市场为核心的成熟性市场，消费者在选购家电时候，往往都是先从网络上寻求信息，通过自己的反复比较和查看其他消费者的使用评价来衡量自己的选择，其典型的消费行为已经由单纯的相信广告向相信自己的眼睛转变，同时随着价格信息的越来越透明，一二级市场的消费群体将对于价格的底线越来越清晰，这将减弱企业获取利益的能力。同时，对于相对不发达的三四级市场，因其信息的透明度和彼此口碑传播的快速和迅捷使得消费者的消费行为逐渐由关注价格而向关注品牌和品质转移。总体来说，对于国内家电二元化市场结构的消费者来说，其消费行为将越来越理性。

这种区域精耕细作的策略要点是伴随国家政策性“家电下乡”活动，企业资源主要向三四级市场倾斜，以新网点开发和新市场的开拓后的增量缓冲因一二级市场销量下滑带来的损失。

第五，优化管理流程，对于不产生效益的部门要进行调整，降低企业费用，以提高企业运营效率为主要策略。

减员增效乃是国际企业常用的过冬策略，相对于国外企业来说，因是单纯的以利润为导向的经营哲学，势必逼迫企业管理经营者在每次经济危机来临之际大都采用企业减员降低费用、资源整合提高效率、对新市场进行投入这三板斧去转化企业危机。而对我国大多数家电企业来说，除了一线前两名的强势品牌外，绝大多数家电企业都谈不上什么企业间整合和新市场的投入，大部分状态是今天能找到明天的食物吃就不错了。所以，针对国内大多数家电企业来说，减员增效，提高营销组织的运营效率乃是组织调整的首选，也是必然之选。

第六，整合家电供产销价值链资源。向上和供应商绑定，向下与经销商绑定，上下联合，降低彼此间的交易成本，抱团过冬。

从家电企业的价值链条分析，要向上游整合，先前可能供应商有很多，现在应当绑定长期合作默契的供应商，签署合作约定，宛如我国刚刚同俄罗斯签署了二十多年石油供应协议一样，要给上游供应商以合作的信心和承诺，这样企业的一些原材料的仓储和采购成本也将大大降低。

家电企业对于家电连锁的分销通路来说，国美苏宁只能是博弈者而不是战略合作者。要想向下游进行资源的整合，则当以格力和美的纷纷和优质经销商成立合资公司模式为参照。总体来说，就是产和销分开，各自专注于其擅长的领域，以最少的资源换取最大的收益。

第七，打造一支能征惯战的销售团队，这也是整个家电企业经营之本。

每次看亮剑，都为其不屈不挠的精神所感动。一个团队最重要的是士气，是攻城略地九死而不悔的气势。在当前销量普遍不景气的前提下，销量可以不增加，但销售团队的士气却无论如何也不能比先前有所下降。在此时，营销团队的管理中心要权利下放，用李云龙的话来说，上级要的是结果，至于如何能完成任务那是现场指挥官的事情。同时，要有一个反应及时的机制体系对其进行约束和事后控制与激励。笔者的建议是，在渠道下沉和管理重心下沉的大形势下，搭建区域管理中心，将先前很多由总部直线权利和责任以及收益都逐渐转移到区域管理中心，设立红线加强考核和监督。当然，关于企业内训之类的体系也是要建立起来，以快速提升团队中单兵作战能力素养。笔者曾在实操中遇到过经典的案例之一，就是奥普浴霸的培训体系，简单来说，就是由总部将各导购的常见问题集中搜集，然后由专家团队集中解答，形成标准答案，然后下发给各导购员，通过各种培训方式使得奥普浴霸的导购员能力在很短时间内就得到迅速提升。

林林总总，关于家电企业过冬的话题有很多。因篇幅所限，笔者在此将不再赘言，而只是需要提醒的是，模式和方法有很多种，成功的案例也有很多，但最终需要企业去做方能得到想要的结果，有的时候策略可能很简单，也就一句话的事情，然而，企业要想将之实现，也需要耗费数十年的光阴，行永远胜于言。

其实寒冬并不可怕，可怕的是企业在寒冬中失去活下去的勇气。