知识型员工的管理

胡艳萍

很多企业都会对知识型员工的管理挠头，感叹“爱你不容易!”怎样才能带好“秀才兵”?永远是值得探讨的话题。

彼得·德鲁克很早就指出：知识型员工的生产力是20世纪的重大管理挑战。“如何最大限度发挥医生、律师、设计师或营销经理的作用，我们几乎一无所知。”时光流转几十年，知识转化成的生产力正日新月异地改变着我们的生活，影响着我们的工作方式。2005年，德鲁克驾鹤西去，他关于知识型员工的著名论述却如余音绕梁，回荡于人间。

然而，即使缺乏管理知识型员工的“措施、方法和经验法则”，却并不妨碍企业摸着石头过河。“办法总比问题多”，与时俱进的企业却也并非束手无策。

知识型员工是一群什么样的人呢?德鲁克说，知识型员工是那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这个定义未免不食人间烟火，简单讲，知识密集型企业，象软件公司、管理咨询公司、教育培训公司……这些企业的大多数员工都是知识型员工，在知识份子扎堆的地方，怎样尽可能地发挥一个个个性鲜明的个体的作用，做好知识分子的人力资源管理呢?

知识型员工：爱你不容易

知识型员工是具有创造性思维的人，通常拥有一定知识和才能、勤于思考和研究、是企业核心能力的体现者，能够为企业创造较大价值；他们从事的不是简单重复性工作，而是在规则中充分发挥个人的资质和灵感对知识进行创造性的加工，达到“知本增值”，他们对新事物、新知识有着本能的强烈的创造欲望。知识型员工追求这种攻关式的创造性劳动所带来的自我精神上的愉悦和他人、社会的承认和尊重。因而，不喜欢限制个人创造性思维、破坏攻关乐趣和被尊重感的各种管理监督和纪律教条，他们倾向于独立自主，喜欢灵活、宽松的工作场所和工作时间，强调工作中的自我引导。事实上，传统的监督和纪律对知识型员工也起不了作用。

知识型员工成就欲望强烈。由于摆脱了生存的压力，知识型员工更追求自我实现。这种自我实现不仅体现在物质利益上，更体现在精神层面。“学而时习之，不亦乐乎”，知识型员工着迷于创造性思维带来的精神享受，乐于发挥专长，有所建树，得到社会的承认和尊重。有位从软件开发企业跳槽到银行的IT工程师感慨前者和后者的工作异同说，银行虽然工作稳定、待遇优厚，但他仍很怀念在软件企业时心系市场、工作压力大得让人喘不过气来的日子，怀念当年项目组和同事们讨论技术难题、研究行业发展趋势、分享开发经验的情景，现在的工作则有些“没趣”。

有些知识型人才看得更开，连社会的承认和尊重(名望)都可以不要，只为“做一点事情”，四川地震后迅速组织救援物资、赶往灾区的志愿者，有相当一部分人事业有成，他们舍财救人，不为物质报酬(利)，不图被人理解和尊重(名)，只为了助人为乐。

“知本增值”，既是知识型员工的价值所在，更是他们的人生追求。知识型员工热衷于具有挑战性、创造性的工作，以苦苦攻克难关为乐趣。甚至有时候分文不获，也能怡然自得。

知识型员工虽然以“知本增值”为乐，在意自我价值实现带来的精神层面的满足感，但并不意味着他们不看重物质报酬，事实上，由于知识型员工都是“聪明人”，他们比非知识型员工更会计较和争取金钱。再者，知识型员工偏好以才华论英雄，而企业以价值论分配，二者之间的矛盾常使知识型员工觉得自己“拿少了”。如果他们觉得自己在分配上受到了不公平的待遇，会发挥聪明才智想出无数招数来要求加薪、加薪不成便消极怠工、甚至一走了之，让管理者头疼不已。知识型员工争取利益的风格可能比较“秀才”，但秀才的话锋却盛气凌人得很，为了钱也会扭成一团。政客们在议院争权夺利，舌战之中，不惜对着摄像机挥拳头、扔椅子，要知道，他们全都是高级知识分子。

知识型员工工作过程难以监控、工作成果难以衡量。满脑子琢磨着怎样提高学员满意度的讲师并没有固定的操作流程和步骤，也不会一下班就停止对满意度的思考，没准儿最妙的主意是半夜坐在马桶上想出来的。一些研发项目在开始的时候没法预测研发的难易程度，没法预测何时能出成果、出多大的成果。市面上的很多高科技产品都是团队智慧的结晶，个人成绩难以测量。一个营销团队推出新品，就算事前有详尽的市场调研，也保不准能卖到多少销量。这给知识型员工的绩效考核带来了难题。

知识型员工骄傲而蔑视权威，讨厌别人对自己的工作指手划脚，因为“听别人的”就意味着自己的聪明才智被限制和约束。在知识型员工组成的项目组里，有些项目成员的见解比项目经理深刻得多，在中国的社会文化下，“管理者”的级别高，级别低的项目成员本事再大也应该听项目经理的，“本事大”的项目成员又蔑视权威，偏不买项目经理的帐。项目经理如何“监控”出色的手下，让他们“听自己的”呢?朝九晚五打卡?写个操作规范要求严格按规范来?很明显，传统的管理方式对知识型员工不灵。传统的监督和纪律对知识型员工起不了作用，但也并不是知识型员工不需要监控。一方面，并不是所有的知识型员工都能做到高度自觉自律，能够把企业交办的工作、赋予的责任百分百按质按量地完成；另一方面，企业需要知道知识型员工的工作进展，确保企业整体运营的“和谐”，达成较高效率和效益。监控是必要的，监控也是困难的。

知识型员工流动意愿强。相当一部分人忠于专业而不忠于企业。因为能从不断探求专业中得到精神上的愉悦，水平渐长后能够发挥更大的作用、得到更高的待遇、取得更大的成就，个人的职业选择空间更广、人生更从容，知识型员工往往以专业为事业，甚至可以做到执着终身。一旦他们觉得企业的文化“不适合自己”，或者“老板给得不多”、“在这儿该学的都学到了”、“已经摸到天花板了”、“没人拿我当人看，这儿也没几个象样的人”，他们就四处寻觅机会，通过跳槽实现才能施展和自我价值实现的更高平台。

知识型员工的种种特点，无疑提高了知识密集型企业人力资源管理的难度系数。解决的办法还是要从知识型员工这些特点的根源上找。知识型员工的恃才而骄、难监控、爱跳槽等等，仔细分析，无一不根源于吃饱喝暖后强烈的成就欲望和探求学问的精神愉悦。知识密集型企业的麻烦是众口难调，企业自己要逐利和履行社会责任，要装进所有员工的成就欲望，确实不容易。

管理知识型员工：打好组合拳

怎么办呢?一些企业有很多事实证明有效的招数，比如对知识型员工改管理为引导，实行弹性工作制，给他们发表意见和参与决策的机会。为专业人才设定多重职业通道，“小马拉大车”式地将个人才华与企业目标紧密契合，分配上不让他们吃亏等等。

这些高招都很妙，不过，有一点要注意：对知识型员工的管理，只有一招两招还不一定能奏效，得来“组合拳”。为什么有些企业多重职业通道也设了，宽带薪酬也用了，对技术人才也不打卡了，优

秀人才还是要走呢?如果对这些去意已决的员工做一番离职恳谈，多半能找到答案。答案归集起来，有三点：

一是待遇

待遇一词，较之“薪酬”有更多含义。现在有说薪酬应扩展为“全面薪酬”的，说是薪酬分为“外在”和“内在”，“外在”是象基本工资、奖金、股票期权、股份奖励等长短期薪酬和退休金、医疗保险，住房津贴、公司配车等福利；“内在”是诸如为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。在我看来，简炼的“待遇”二字把这一切都包括了。

在中国，待遇虽然既有“外在”、又有“内在”的内容，但如果把所有的待遇内容按重要性排序，“钱”的重要性还是远高于其他。毕竟“身价”是用货币来衡量的、其他的“内在”的内容各人的看法是不尽相同的。

知识型员工看重个人发展，看重公司对个人的尊重、看重公司提供的发展平台，更喜欢公司宽松、和谐的工作环境。知识型员工受不了老板的器重有加，受不了“三顽茅庐”式的被人赏识。不过，如果老板告诉你：“在我这儿干，你来挑头，干什么我都全力支持!但是公司最近资金紧张，一些项目也有些暂时的困难，待遇呢，比XXX少点…”听了这话，恐怕对方的第一反应是：“噢，这样啊。容我再考虑考虑…”，心里说不定已经骂开了：“他这不是忽悠我吗!绕来绕去，就为了少给点钱!得了，咱也不侍候了，公司有的是，再找一家吧。”

二是职业发展的空间

如果老板的话是这样：“在我这儿干，我别的没有，待遇一定给你保证，XXX给你多少，我也外甥打灯笼——照旧!就有一点，我不来那些花的，你得给我踏踏实实地朝九晚五，完全按我的意思来干活…”

听了这话，恐怕对方的反应又是“容我再考虑考虑”，心里说不定又骂开了：“钱给得多有啥用!在哪里不是工作，为了三斗米在他面前折腰，咱还丢不起这人呢。我闪……”

待遇保证是最基本的，对待知识型员工还得给他们职业发展的空间。有个办法是老外弄出来的，叫做HSPALTA方法，就是雇聪明的人，让他们自己搞。一提出来就响应者众，很多企业纷纷尝试。但是，“让他们自己搞”这种开明的用人策略不是说得那么简单的，企业在落实这策略时要注意这么几点：

第一要做好让他们“试错”的准备。知识型员工是有才，但不是所有的能人自己每次都能搞成。2004年雅典奥运会乒乓球决赛，王浩与韩国的柳成敏争夺男单金牌，结果平时交手胜多负少的王浩驾不住大赛的巨大压力意外败北。国家队并没有从此对王浩封杀，此后的国际乒乓赛事上，王浩仍然频频出场，屡建奇功。所以，放手让人“自己搞”时，企业要做好承担“搞错了”的后果，对“搞错了”的能人给予宽容公允的对待，只有这样，才能提高知识型员工“搞对”的机率。

第二要创造“自己搞”的环境和氛围。象联想(至少柳传志时期的联想是这样)，用人提倡“小马拉大车”，利用教育心理学的翁格玛利效应，对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。联想坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。通过对员工委以重任，激发内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。

最后是注重任务和结果，让知识型员工自己管理工作的过程。对员工不重“管理”，而重“帮助”和“支持”。使他们参与分工业务或与利益直接相关的决策，提供人、财、物的调配和使用的权力，充分表达对他们的信任和尊重。

华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业20％～50％的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。

三是感情留人。

有个企业每周安排几场体育活动，决策层、管理层与员工共同健身、共赴饭局，在集体活动中与员工平等对话、倾听员工对企业的各种意见和建议。员工很ENJOY这种其乐融融的公司氛围。

我的一个朋友为了薪水跳槽，离开了他工作十年的公司。前两天突然给我电话：“要去南方了”，我很诧异。他是很受不了南方夏天的湿热的。一问下去，原来是在新公司呆着不如意，说是领导班子成员，老板却经常跟其他班子成员商量决策，很少征求他的意见。“因为我是新来的，老板疑心大，要先观察我一年半载。”他郁闷地跟我说道：“市场是不等人的，等他对我观察够了，信我了，市场的大好形势早就没了!你不知道，现在几家竞争对手都有大动作……”

有些企业对待人才容易有这种态度，咬咬牙大钱都花了，就是没想到、或者做不到“要对他们好”。我为山西一个企业服务的时候，注意到企管部一个小伙子能力很强，问他，他告诉我，以前他也不会干啥，他的领导从来不批评他，总对他的一点点进步赞不绝口(当然也没有夸大其辞)，他做错了，领导也从不苛责，他觉得跟着这样的领导大有奔头了。不知不觉中，领导交给他的活儿越来越复杂，他也能一个个地应付自如，“领导对我的赏识真是古话说的知遇之恩!”。

我想到另一句古话：士为知己者死。古代的士大夫愿意为真正理解自己的人献出宝贵的生命。为什么呢?除了古代的伦理、处世之道的影响外，是不是也有一层士大夫被理解的人生满足感呢。对能真正理解自己的人连命都舍得给，对能真正赏识和理解自己的企业，作点贡献实在不在话下了。

一个公司，如果既能让员工发挥所长，又能让员工觉得很喜欢、呆着很舒服，员工的想法与公司的想法一致。大家自觉地反对不同于公司价值观的观点，即使因为各种原因离开了公司，还对公司的过往种种怀念不已，这样的公司，是有灵魂的公司，有魅力的公司，是能够真正产生向心力和凝聚力的公司。这样的公司，谁会轻易想走呢?

所以，知识型员工的管理，仅有钱是不够的(员工会想：有个钱，还有啥呢?)，仅有事业空间也是不够的(员工会想：光让我干活，我吃什么呀?)，只谈对人的欣赏更是不够的(员工会想：去你的，我又不是动物园的熊猫。)。正如网友在我的博客里评论所说，半个多世纪前，德鲁克研究企业和组织的时候，企业界是拿人当机器看的，21世纪知识型员工的管理，最根本的区别恐怕是出发点变了，真是拿人当人看了。