一所高校的后勤社会化探索

李见新

从过去“后勤方面的大小事都由领导说了算”,到今天“让机制说话,靠制度管理”。

从过去“工作岗位长期不变,干好干坏一个样”,到今天“一年一聘任,干好了工资高,干不好了工资低,甚至下岗待聘”。

从过去“正式工看,临时工干”,到今天“正式工和临时工一起干,正式工带着临时工干”。

…… ……

伴随着我国高校后勤社会化改革所走过的10年历程,河南科技大学后勤社会化改革在经历了阵痛、迷茫和彷徨之后,如今已经走上了高效运转的科学发展之路。10年来,学校多次获得高校后勤改革先进单位荣誉称号,先后有近百余所(次)省内外高校前来参观学习,其后勤社会化改革探索走在了全省乃至全国高校的前列。

逼出来的改革

1999年以前,原洛阳工学院、洛阳医学高等专科学校、洛阳农业高等专科学校都由各学校的总务处负责本校的后勤工作,总务处集后勤管理与服务于一体,管理的范围包括基建、绿化、饮食、校园绿化与保洁等,涉及高校后勤多个方面的工作。

然而,由于体制上的原因,学校后勤保障方面存在着一系列问题:总务处在人员管理方面缺乏分配自主权和用人自主权,职工中存在着消极怠工的现象,开展工作时常常是“正式工看,临时工干”。由于既是管理者又是服务者,缺乏必要的监督,后勤管理和服务人员“脸难看、事难办”,服务不到位的现象长期存在。在学生饮食方面,问题尤为突出。由于伙食品种单一,学生就餐拥挤,饭菜质量不高,再加上部分食堂工作人员服务态度不好,学生意见很大,饮食服务人员与学生的矛盾冲突时有发生。

令广大师生感受最深的是,要获得满意的服务很困难。比如,水、电、暖维修等问题就十分突出。灯管坏了,三番五次地打电话,维修人员才来。机关部门要用车,如果与车队司机不熟悉,就很难得到满意的服务。有一个典型的事例:一间学生宿舍的门坏了,多次与有关部门联系,就是没人修。没有办法,学生只好将电话打到学校领导那里,学校领导催促落实此事,有关负责人说已经解决了。过了几天,学校领导去学生宿舍检查工作时发现,门依然如故。这件事在学校领导中产生了很大的震动。

由于高校后勤普遍存在思想观念落后、体制机制不健全等问题,因而后勤管理与服务严重滞后于学校的发展。落后的管理和服务模式导致师生对后勤部门的意见很大,要求对后勤进行改革的呼声越来越高,后勤改革到了非改不可的时候。

与此同时,自1999年开始,全国高校开始陆续扩招。扩招后,一些高校的学生公寓建设、学生餐厅甚至教学楼等设施都无法满足当时扩招的需要。为解决扩招后师生的衣食住行问题,就必须通过后勤社会化改革和内部挖潜,以解燃眉之急。

正是在这样的背景下,1999年年底,国务院召开了第一次全国高校后勤改革工作会议。会后,全国高校后勤改革工作陆续展开。原洛阳工学院、洛阳医学高等专科学校、洛阳农业高等专科学校探索后勤社会化改革之路由此拉开帷幕。

机制的力量

高校后勤改革,主要涉及三个方面的利益:一是广大服务对象即师生的利益,主要表现为改革是否为其带来了更加优质、快捷、高效的服务;二是学校的利益,即改革是否能够减轻学校的负担,确保高校改革与发展的需要;三是广大后勤职工的利益,即改革是否能为后勤职工带来与以往不同的实实在在的利益,而不是让他们成为改革的“牺牲品”。

然而,后勤社会化改革究竟该怎么搞?是沿袭传统做法,只挂牌不进行实质改革、不触动职工利益,还是打破常规进行体制转变和机制创新?后勤集团领导面临着两难抉择:只挂牌走老路,职工利益不受损害,思想不受触动,工作没有压力,能够保持“稳定局面”;彻底打破旧的框框,创建新的机制和体制,走出一条新路,就势必会触动后勤职工的切身利益,引起“层层波澜”,招来众多非议,搞不好还会“引火烧身”。

河南科技大学后勤集团总经理杨国欣认为:“后勤改革不但是利益的重新分配、服务水平的不断提高,而且是运行机制的转变、管理体制的创新。因此,只有解决机制和体制问题,才能从根本上扫除改革道路上的一切障碍。”

为了推动改革,河南科技大学前身之一原洛阳工学院,成立了由3名校领导参加、相关部门组成的后勤改革领导小组,并组织组织部、人事处、财务处、总务处等部门负责同志,到上海、北京、天津、武汉、广州等地高校进行调研。在此基础上,2000年6月,原洛阳工学院出台了《洛阳工学院后勤改革方案》和《洛阳工学院后勤改革实施细则》,撤销了总务处,组建了后勤集团和后勤管理处,明确了各自的职能及相互关系,实现了管理职能与服务职能的分离。

人事制度改革是后勤集团按照现代企业制度进行内部运行机制改革的切入点和突破口。后勤集团结合学校实际,按照“老人老办法,新人新办法”的原则,实行“科学管理,按需设岗,平等竞争,择优录取,严格考核,合约管理”的人事管理制度,即凡后勤集团员工,不论是“老人”还是“新人”,不论是干部还是工人,一律实行岗位聘任制。

然而,改革却并非想象的那么简单。当学校公布了设岗定编和以岗位工资为主体的分配制度改革方案后,遇到了来自各方面的指责和阻力,不愿换岗位的牢骚满腹,工资降低的冷嘲热讽,一时间风雨欲来,非议四起,抵制改革的声音此起彼伏。

怎么办?如果不坚持下去,改革的第一步就迈不开,下一步的改革就无法进行。

“无论改革的难度有多大,学校发展面临的现实都告诉我们,必须对后勤进行‘脱胎换骨式的变革;否则,就会影响学校的改革与发展,甚至安全与稳定。对此,我们必须背水一战。”从杨国欣坚定的言语中,我们不难看出他对改革的信心和勇气。

于是,一场艰难的后勤社会化改革探索开始了。

2002年,原洛阳工学院、洛阳医学高等专科学校、洛阳农业高等专科学校合并组建成河南科技大学。河南科技大学成立后,学校党委把后勤改革作为学校当时需要重点突破的三大改革之一给予高度重视,这使得后勤改革有了重大进展。至此,后期集团以人事制度、分配制度和劳动管理制度三项改革为核心,以精神文明建设、思想观念建设、经济运行保障建设、服务理念建设等为支撑,建立了人事管理机制、财务管理机制、分配管理机制、考核管理机制等十余种机制。

河南科技大学党委书记朱清孟在接受采访时表示:“学校后勤集团紧紧围绕建立高校新型后勤保障机制这一改革目标,进行了10年艰苦的探索,初步形成了适合学校实际的内部运行机制。在这种机制的作用下,后勤管理和服务发生了质的变化,取得了突出的成绩,为学校实现又好又快发展发挥了重要的保障作用。学校后勤改革之所以能够顺利推进,最关键的是形成了‘让机制说话,靠制度管理的运行机制,形成了‘用制度管人、用制度规范工作、用制度保障服务的工作格局。”

后勤改革给我们带来了什么

谈起学校后勤社会化改革,河南科技大学主管后勤工作的副校长谢敬佩深有感触地说:“后勤社会化改革之前,学校领导有一个突出的感受,那就是要投入大量精力来解决维持学校教学工作正常运转的后勤服务与保障问题。改革之后,学校领导投入后勤的精力越来越少,可以集中精力抓教学和科研。”

对于河南科技大学的后勤社会化改革,杨国欣可谓是“最有发言权的人”。自学校后勤社会化改革开始至今,他就一直担任后勤集团总经理,一干就是10年。可以毫不夸张地说,河南科技大学后勤社会化改革每推进一步都凝聚着他大量的心血。

“学校后勤社会化改革进行了10年,我认为取得的最主要的成就,就是建立了一套与以往完全不同的内部运行机制,在这种机制下,服务是第一宗旨,职工有压力、有动力,思想观念发生了巨大变化,服务水平和管理水平得到大幅提升,后勤部门的服务效率和服务效益得到显著提高,后勤真正发挥了其应有的作用。”杨国欣说。

接受采访时,杨国欣还为记者算了两笔账。

第一笔账:2002年2月,后勤集团投资90万元对学校原来的接待餐厅进行了全面改造装修,改善了就餐环境,聘请了高水平的管理人员和烹饪师傅,提高了饭菜质量和服务水平,使得过去承包经营年租金收入不足10万元的餐厅,当年就创下了经营收入380万元、经营结余50万元的辉煌业绩。如今,那个当初名不见经传的餐厅已经成为市级和省级名店。与此同时,后勤集团于2003年投资50万元注册成立了洛阳河南科技大学旅行社有限公司,开始真正探索股份制企业的管理与经营;2004年,后勤集团投资60余万元修复了闲置多年的游泳池,年纯收入在20万元左右……2008年,后勤集团全年经济收入首次突破1亿元大关,取得了显著的成效。

第二笔账:截至2008年年底,后勤集团518名正式职工中,有117名(占22.5%)职工已经完全不需要学校一分钱的工资补贴,仅此一项每年就为学校节约工资性支出410余万元。另外,由于学校人事制度改革,大量的工勤人员从各机关处(室)、各院(系)分流到后勤集团。同时,每年政府政策性安置到学校的军转人员也大部分被安置到后勤集团,学校附属工厂解散后全部人员也被分流到后勤集团……“后勤集团几乎成了学校人员分流的‘蓄水池,正是这些规模庞大的分流人员都得到了较好的安置,才确保了学校的安全与稳定,为学校正常的改革与发展奠定了基础。”

谈起高校后勤社会化改革的意义,杨国欣列举了一大堆好处。但是,他强调,高校后勤社会化改革最重要的意义有两点:一是由于近年来高校的连续扩招,学生生活等后勤服务设施不能满足需求,通过社会化改革和内部挖潜,这些问题都得到了圆满解决,后勤改革直接而有力地支撑了高校的快速发展;二是后勤改革中探索建立的一系列新的机制,有力地推动着高校办学模式与办学观念的深刻转变,对高校管理机制的改革起到了重要的启示和示范作用,从这一点来看,后勤改革已经远远超出了其自身的意义。

“不管对河南科技大学来说,还是对全省乃至全国高校来说,经过10年的艰苦探索,后勤改革都取得了显著的成绩,这一点我们有目共睹。但是,我们还应该清醒地认识到,目前的改革,实行的是一种不彻底的‘两权分离,在运行的过程中总是跳不出‘收权、放权的圈子,其结果必然是走走停停。因此,下一步要想更深入地推进改革,就必须解决高校对后勤的管理体制问题,其关键是明晰产权制度,使资产拥有权、法人所有权、经营管理权‘三权分离,这样后勤实体才能成为真正意义上的法人实体,才能合法利用社会资金办后勤,并不断壮大后勤实力,使高校后勤真正走向社会,实现社会化。”如今,河南科技大学新一轮干部调整在即,在后勤岗位工作了整整10年,见证并参与了学校后勤社会化改革全过程的杨国欣,并不知道自己下一步要走的路是否还与后勤工作有关,但他对后勤社会化改革的探索和思考却一刻也没有停止过。

记者手记:

河南科技大学后勤社会化改革可谓是河南省乃至全国高校后勤社会化改革的一个缩影。透过其蜕变的历程,我们不难看出高校后勤社会化改革探索之路的艰难与曲折。

10年,标志着一段历史的终结;10年,更是一个新的起点。在回顾高校后勤社会化改革所走过的艰难历程和所取得的辉煌成绩时,我们也应该清醒地看到:高校后勤改革离真正的“社会化”还有很长的一段路要走。

走过了,我们仍在路上;走过了,回望来路,收获的喜悦中仍难掩沉甸甸的苦涩。但是,我们依旧会目标坚定地沿着这条路走下去……

责编:路 童