供应链协同与市场竞争力

赵海然

要想更好地了解供应链管理，首先要知道什么是供应链。实际上，自古以来，供应链就已经客观存在。农夫在土地上耕耘，收获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入商贾的店铺出售，最后由买主去选购，这些单体活动连接到一起，就是一条最原始的供应链。从本质上说，只要有商品交换，就有供应链和供应链管理。

新经济时代的供应链是一个范围更广的企业结构模式。它以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为盟主，将客户、研发中心、供货商、制造商、分销商、零售商、服务商按协同产品商务(CPC)和双赢模式连成一个完整的功能网链结构，强调供应链上的各节点企业是一个不可分割的有机整体。这里要特别指出的是，供应链不是我们通常理解的机械上的链式结构，而是一种复杂、庞大、交叉纵横的网络系统，是商品生产供需关系系统工程的形象表达。

市场竞争与供应链协同

供应链协同是通过对信息流、物流、资金流、业务流和价值流的分析和控制，达到对客户需求、产品研发、原材料采购、产品制造、产品销售和产品服务各环节及供应链资源的有效规划和控制。供应链协同不仅是面向从需求市场、客户到制造、销售和服务的信息链、物料链和资金链，更是一条增值链。信息和物料在供应链上因客户分析、研发、采购、制造、包装、运输和服务等过程的运作而增加其价值，并给供应链上的相关企业都带来收益，从而全面提升供应链的竞争力，为股东获取更大的利润。而目前的市场竞争情况有相当一部分取决或来源于企业的供应链协同，主要有以下几方面。

供应链周期——产品的生命周期越来越短

在客户需求日益呈现多样化的同时，科技的突飞猛进使企业可以不断提高产品的技术含量，推出符合消费者需求的新产品。例如，一个手机制造商如果半年没有几个有突破的新款手机推出，那么这个企业的市场份额就会急剧下跌。所以，企业在一个产品的研发、生产、销售等环节的时间是比较短暂的。为了在激烈的市场竞争中取得优势，企业必须提高新产品的研发能力和对消费者需求的快速反应能力。

供应链成本——始终需要不断降低成本

成本的高低直接决定企业的利润和市场竞争地位，成本低的企业无疑比成本高的企业拥有竞争优势。对企业来说，在满足消费者需求的基础上，如何改善经营管理、不断降低成本是一个永恒的主题。

供应链速度——交货期越来越短，需要快速响应

用户不但要求厂家按期交货，要求的交货期也越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。

供应链弹性——不断提高服务，增加弹性

消费者的需求不断呈现个性化，每个客户都有不同的个性化需求。以前，企业生产出产品供消费者选购，消费者的需求没有得到充分满足。为满足消费者的个性化需求，企业需要不断改进研发、生产等供应链环节的弹性。

什么是供应链协同

协同首先面向供应链管理本身的四个主要领域：供应(supply)、生产计划(schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供应链协同是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其依托于Internet／Intranet，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施。供应链协同的目标是在提高最终客户服务水平的同时降低总体交易成本，也就是说，能否做好供应链协同取决于以上两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。

在考察一个供应链成长过程时，我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大，更应该看到企业无形的能量在升华。因此，供应链的成长过程既是一种几何(组织)生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。供应链成长过程体现为企业在市场竞争中，通过供应链管理的合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)和标杆竞争机制(Benchmarking)来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标。

合作机制

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研发到投放市场，周期大大缩短，而且顾客导向化(customization)程度更高，模块化、简单化产品和标准化组件使企业在多变的市场中的柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包(Outsourcing)策略的利用程度。

企业集成的范围扩展了，从原来中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争策略最明显的变化就是，基于时间的竞争(Time-based)和价值链(Value Chain)及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。决策机制

供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的。而且，随着Internet／Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将产生很大变化。因此，处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet／Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。激励机制

供应链协同要求企业在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；c为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；s为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力)。均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链协同的要点，为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制。标杆竞争机制

标杆比较就是要求企业向行业先锋或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，使企业能保持自己的竞争力和持续发展。企业通过推行标杆竞争机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，也可以缩小企业内部部门之间的业绩差距，提高企业的整体竞争力。

如何做到协同

供应链协同的终极目标是培育和增强企业的核心竞争力，在此基础上，通过整合供应链中的各种资

源，实现组合成本最小化，从而实现利润最大化。

调整计划组织，提高响应速度

在网络经济时代，企业实行供应链协同的一个重要竞争优势就在于速度。在传统的企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务；从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。

企业如果按供应链协同观念组织生产，在其独特的订单驱动生产组织方式支持下，能以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行供应链协同的楷模：收到订单后，以电子速度将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货。无论是需要一台电脑的个人还是需要数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内送达。

直面最终顾客资源

市场调查中经常碰到的情况是：接受调查的对象在接受调查时，并没有这项需求，尽管他认真接受调查，却可能会与实际需求有出入；或者是由于表达方式及语言运用问题，使表达的意思与其本意有歧义。还有一种情况是，接受调查时，他所描述的需求是准确、可靠的，可是经历从产品开发到产品交付的漫长等待后，他的需求可能会发生改变。以上任何一种情况出现，对企业及客户都会造成损失。

而企业在实行供应链协同过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可根据公司对产品组件和功能的介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸。顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。

敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理

供应链协同解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。

首先是敏捷制造技术的突破。在信息互联网支持下，由计算机辅助设计(CAD)、反求工程、快速成形和快速制模形成的一套快速制造系统技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳。

其次是动态变化的组织结构。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。

另外，柔性管理技术是执行的关键。敏捷供应链观念摒弃单纯的刚性管理，强调打破传统的、严格的部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。

低库存成本和低交易成本

通常情况下，产品的个性化生产和产品成本是一对负相关目标，从事传统产业经营的人员对这一点体会更为深刻。而在敏捷供应链战略的实行中，这一矛盾得以成功解决，在获得多样化产品的同时，企业获得了低廉的成本优势。

整条供应链的库存，可以分为企业内部库存与企业之间库存两种。传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求变异放大的现象导致企业间库存不断翻升。供应链协同依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。

任何一个企业都会有很多供应商，随着竞争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包，因此，将面临与供应商之间的交易问题。传统的供应商与生产企业之间是一对价格博弈对手，双方讨价还价的过程是一个利益博弈过程。为了各自的利益，双方会尽量保留私有信息，因而造成交易谈判成本，这种成本正是科斯在企业边界理论中所提到的交易费用，是一种巨大的摩擦成本。而在供应链协同管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟企业利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，使整个供应链网络的交易成本降到最低。

结语

为了更好地适应当前的竞争环境，适应不断变化的客户需求和期望，企业必须不断更新和创造新的供应链协同机制并使用它。新的客户知识意味着新的机会，企业从客户那里获取和生成越来越多的新产品开发需求；与此同时，企业需要在同等需求下实施供应链协同机制，保障获取最低的制造成本和销售成本将成为企业有效运作的关键——通过协同联盟的力量与其他企业相抗衡，以维护上下游企业的共同利益。