小家电的战略营销模式

孟　楠　程绍珊

小家电行业是中国家电的新兴行业，曾因其市场巨大，利润丰厚，门槛较低而涌入大量的生产企业，在这个过程中涌现出了一批优质的生产商和经销商。如今，小家电行业竞争发生了根本性的变化。

·小家电企业：两极分化，大企业好上加好，小企业死中求活。

·小家电市场：一、二级市场过度竞争营销成本巨大，三、四级市场开发不足营运成本巨大。

·小家电产品：产品毛利较低且功能浮夸，价格支撑能力不足从而过度依赖新品。

·小家电渠道：渠道成本高，单店销量下降，经销商都是老面孔，厂商博弈加剧。

为什么家电蓝海的小家电行业迅速变成了红海?要回答这个问题，我们需要了解什么是小家电行业营销能力的本质、怎样才能在行业中找到与自己发展匹配的模式。当前，小家电企业应该如何落实自己的营销战略?是默默“潜伏”苦练内功，还是打破现有营销模式，伺机突围?

现在营销的核心问题不再是4P的简单组合，而是要从战略层面重新规划营销，用“优势+效益”的眼光来审视自身营销体系的模式与当今行业的变化是否匹配，战略决定模式，模式决定优势。未来衡量一个企业能否在竞争中胜出的关键要素在于，谁能构建更贴近行业竞争格局的模式，在这个模式上更有效率地配置资源，或者最大程度地占领市场。

对小家电行业的渠道营销模式进行剖析，我们会发现所谓厂商博弈不过就是在两种资源配置模式下相互对市场资源和市场话语权争夺的结果，苏宁、国美等企业的加入只是让这个游戏多了一个玩法，而非导致渠道模式变革的根本。

小家电市场的四个发展阶段

第一阶段：大户主导，散户补充

小家电行业发展初期，中国还是巨大的买方市场，渠道类型单一，终端覆盖能力不足，原有的百货渠道是产品分销的主力渠道，经销商大多为国有五交化公司、工贸公司、百货公司等批零兼营的大户。厂家的销售人员数量稀少，不了解当地市场，必须要依托客户渠道进行有效分销。在这个阶段中国小家电行业，乃至中国的家电行业都是同一个模式，那就是依托大户进行销售，对客户的要求就是有完善的分销渠道和充裕的资金，说穿了，市场上就那么几个客户，拿下客户就是拿下市场，谁和客户关系铁，谁就能最有效率地进行分销，厂家对于市场无投入、无管控、无推广，也没有指标要求。

随着市场经济的发展，家电批发市场成为家电销售的另一个主渠道。以二级经销商和散户为主，他们不断弥补和蚕食因大户能力不足、意识不强、辐射范围不够所让出的市场区域。由于增长的需要和客户能力的不足，厂家开始逐步介入市场的管控当中。但这时的主要工作仍然是市场开拓，小家电企业之间没有过激的摩擦，大多数企业都存在营销重心过高，无法深入区域市场的问题，只有部分优秀的企业开始审视自身的渠道结构，注重开发区域市场，看到市场上的巨大空白，对规模的渴求促使这些企业开始重新梳理自身的客户结构。这些企业就是我们能够看到的美的、格兰仕等明星企业。

可以说，这个阶段是中国的民营小家电借计划经济体制的“鸡”来生自己的“蛋”。

第二阶段：群雄并起，终端为王

在这个阶段，原有的分销体系彻底成为企业成长的障碍，大而无当，思路老化，将销售人员不放在眼里，厂商博弈的过程中产生了大量的资源消耗。由于分销渠道效率低下，大量的小家电企业却没有修整自身的客户系统，所以止步于此。而小家电企业之间的差距也就是这时拉开的。在这个时期，美的、格兰仕等一批优秀小家电企业开始从二级客户中选拔有思路、有资金、有企业归属感的成员进行专业化培训，力图扭转因为大户的衰落而导致的市场分销效率低下。因为有厂家的介入，大量的专业客户开始出现，根据小家电产品特性的不同，这些客户也表现出了不同的专业能力，生活类家电，如微波炉、电饭煲等产品更强调客户在终端推广和演示的能力，季节性家电，如电暖气、电风扇等更加强调客户自有资金实力，二级渠道回款能力和多点密集分销能力，厨房家电如“烟灶热”等更加强调客户的售后服务能力，在厂家的要求下，整个小家电分销体系开始分化，出现专业类客户，彼此之间产品、区域交错，群雄并起。

麦德龙、家乐福、沃尔玛等洋超市登陆中国更加加剧了客户之间优胜劣汰的过程，也使得客户的专业性有了进一步提升，出现了专门操作某个系统的专业经销商。而随之而来的就是苏宁、国美，包括现在基本上已销声匿迹的“中永通泰”等，中国家电市场终端化在一夕之间来临。多数厂家在这个变化面前没有积极主动地应对，仍然依托客户进行分销，殊不知，由于卖方市场的形成，这时市场资源配置权已经从厂商转移到终端，抢占终端，直面消费者才是这个时期的王道。而美的的小家电在这个时期，随着终端的普及在消费者心中形成了较大的影响。方太、老板、帅康、AO史密斯等企业原本在批发市场和超市已经无法生存，但是由于家电连锁的兴起，原有的分销策略变成了高(成本)开高走(销量)，高(形象)举高打(促销)，一举扭转了原有颓势，在消费者心目中树立了高端品牌的形象，使同类其他企业至今无法超越。

这个阶段是终端为王的阶段，进场费、展柜费等名目繁多的费用种类也走入到行业的视线，许多企业对其深恶痛绝，但是殊不知这是行业发展的必然结果，谁能最有效率地配置资源，谁就能对资源有更大的掌控权，哪个终端可以贴近消费者，哪个终端就可以胜出，哪个企业与终端可以无缝对接，哪个企业就可以做大。

这里我们再看一下海尔的案例。海尔工贸是形式上属于海尔集团的独资企业，其销售模式基本上属于体内循环，资源自生。其终端渠道类型相对来说比较单一，即家电连锁+超市连锁+专卖店系统，但是海尔家电的销售额却一直在国内稳居老大位置，这得益于海尔与国美和苏宁分别成立专属的对口部门甚至合资联采中心，并在这个机制和制度上进行全面对接。

第三阶段：竞争趋稳，厂商共建

终端成本日渐升高，经销商成分五花八门，经营利润逐步走低、终端价格一路跳水。由于家电连锁的快速扩张，行业新进者的轮番资源轰炸，曾经是黄金行业的小家电也成为价格战的焦土。美的和格兰仕的价格之战直接导致整个行业第三名以下的企业集体退出。这个时候，终端、经销商和生产者都开始冷静面对市场上的变化，开始关注于自身的经营，但是由于价格与成本之间的利差不足以支持各自的发展，厂商之间出现了二次博弈，相互之间开始就成本主体、市场主体等问题进行探讨和争论。

也就是在这个时期，家电连锁企业经过几年的发展初具规模，其话语权越来越大，导致家电厂家和经销商的终端经营成本也逐步升高，厂商利益受到挤压，这个阶段厂商既有着

共同的“敌人”，也有着各自的算盘，大部分企业在这个时期遭遇了成长的天花板。在这个问题上美的开始重新认识客户价值，提出了厂商价值一体化，将经销商的利益与美的利益在理论的高度进行了统一，强调经销商想要发展必须与美的同步发展，共同面对渠道变革。这个时期美的小家电再次将经销商的培育作为营销战略的重点内容，对于经销商的培养不再只关心其硬件实力和通路能力的壮大，而是更加注重在市场操盘能力和售后服务能力等方面的提升，指导经销商不但要从市场运作中找利润来源，也要在经营管理中压缩成本，提高效率。

我们再看一个殊途同归的案例，中国豆浆机的单品之王——九阳。

九阳公司最为行业所称道的是其培训能力，为什么九阳能够通过培训别动队成功?原因在于豆浆机新品是完完全全的拓荒产品，必须通过终端演示进行消费者教育，购买行为从认知开始，这就要求九阳的销售人员、经销商和终端促销人员有超出同业的说服能力和展示能力。谁的能力越强，谁的资源掌控力度就越大，资源使用效率就越高，九阳就是以这个标准为核心，在终端开始了培训——认知——购买三位一体的循环工作。

这里我们就可以看到，战略决定模式，模式决定效率，无论是渠道为王还是终端领先，或者展示能力强大，背后都是企业通过某种营销模式来实现最优资源配置这个核心命题。

第四阶段：合资合营，渠道下沉

我们承接美的案例进行分析，是不是厂商价值一体化就是厂商之间最佳合作模式，是不是实现专心专营就是小家电资源配置最优方案呢?答案显然是否定的。

通过厂商价值的诠释，美的与其经销商的合作关系再次从博弈状态转变为相互配合的共赢模式，共同开发市场，市场资源共同投入。然而厂商博弈的问题并没有根本解决，其关键要素在于，随着市场竞争的加剧，国美、苏宁开始巨型化和垄断化发展，导致厂商的分销成本成倍提升，分销效率急剧下降，同时一、二级市场竞争加剧，三、四级渠道下沉成本巨大，在这样的竞争态势之下，经销商并不情愿去做具有未来意义的工作，而是更愿意去提升当前市场和渠道的销量。2005年美的就试图在美的制冷集团推广合资公司模式，2008年，美的日用电器集团掀起了一轮更大规模的合资公司建设工作。

未来的营销模式

小家电渠道模式的演进方向

通过对美的营销模式，尤其是其渠道模式发展历程的梳理，我们可以清楚地看到其中相当清晰的逻辑关系与发展脉络，可以得到如下结论：

1竞争环境与规则变化催生营销模式创新。企业规模越大，竞争环境越激烈，生产企业对经销商的依存度越低；市场渗透率越高，市场终端化越明显，生产企业对经销商的依存度越高；在一、二级市场小家电竞争环境日益激烈，三、四级市场却在多项宏观和微观的政策因素刺激下，显得方兴未艾，开发渴求度越来越高，同时家电渠道的批零结构开始向纯零售发展，企业越来越需要经销商的支持，但是经销商越来越支持不住，这也就造成了部分中小企业越想找经销商，越是找不着经销商，越是依赖经销商，越对市场失控的现状。这也给中小企业经营者一个大难题，不砍掉现有经销商，市场无法启动；砍掉现有经销商，市场无人接盘的尴尬。所以，在行业发展初期，经销商实力占主导地位的时候，企业都充分借助经销商力量开拓市场，当市场竞争达到一定程度，各个厂家开始不约而同地回收市场管理权限，开始直面终端。

2竞争环境破坏经销体制。竞争环境越激烈，行业毛利越低，越是破坏当今小家电行业主流的经销体制，这是因为微薄的行业毛利加速破坏了经销制的三个不确定性，使其弊端充分显现。

3合资公司是小家电行业必然的销售模式。合资公司在其模式上有着比代理制先天的优越性，具体表现在以下几个方面：

·消除厂商在代理权上的不确定性。合资公司模式可以彻底消除厂商之间在代理权不确定性上产生的风险，工厂和经销商彻底成为一个整体。

·人员本土化，合资公司业务人员直营终端，降低分歧，提高效率，压缩成本，快速反应。合资公司因其本土化操作，可以最大程度地保证人力资源的充沛，密集式地覆盖市场。

·融资能力进一步加强。因为是合资公司，有实体工厂作为资信保证，合资公司的融资能力要强于一般商贸型企业，摆脱经销商融资难的问题，解决小家电企业加速过程中的资金瓶颈问题。

·在资源配置效率上有着代理制无法比拟的优势，合资公司因其资金自有，自负盈亏，在资源配置上决策效率高，费效比高，配置模式更加贴近一线市场，操作终端的能力远远强于其他厂商合作模式。

几种有效的合资公司渠道模式

独资公司模式，工厂独资的销售公司。优点在于执行力强，弱点在于无法整合社会优质资源，并且由于都是自身资源，工厂风险与管理成本呈线性递增，而且无法调动职业经理人的积极性。

双方合资模式，工厂与职业经理人合资，没有经销商介入，直营市场。优点在于能够充分调动经理人积极性，缺点在于没有经销商介入，合资公司必须从无到有，自建组织和营销队伍，面临管理和销售的双重压力，初期启动艰难。

三方合资模式，工厂、经销商和职业经理人三方入股，经销商为大股东，工厂派驻财务对接业务，职业经理人操盘。其优点在于三方的利益成为一个共同体，积极性都有保证，同时由于是在经销商现有业务的基础上进行嫁接，起步速度快；缺点是三方介入在管理和业务处理过程中会将简单的事情复杂化，涉及到一系列站队的问题。

反向合资模式，多个经销商与工厂集资成立大型合资公司，反向入股工厂，将优质经销商与优秀职业经理人一并绑上企业的战车，所有销售工作在合资公司完成，代理商仍操作原有业务，但是因为销售公司为股份机制，极大地降低了厂商之间的博弈，也避免多个合资公司给工厂带来的管理挑战。

合资公司是一种厂商合作模式的创新，是国内小家电行业发展到一定阶段的必然产物，我们看到空调行业已经先行迈出了这一步。

渠道模式本质上决定了厂家和商家各自优势要素的组合与发挥，也决定了各自资源配置的方向和效率，一个好的渠道模式无疑能构成企业的核心竞争优势，美的小家电的蓬勃发展和渠道模式的演进为我们揭示了这一竞争规则，对于企图在营销模式上取得突破的众多家电厂商都具有很好的启迪意义。