中国彩电企业的战略营销模式

李玉国

1970年12月26日，中国第一台彩色电视机诞生，从此拉开了中国彩电生产的序幕。1987年，中国电视机产量达1934万台，超过日本，成为世界最大的电视机生产国。22年来，中国虽然一直保持着世界最大的电视机生产国地位，但是中国却没有诞生世界一流品牌。

中国彩电业从20世纪90年代到现在诞生了几大品牌，长虹、TCL、康佳、创维、海尔、海信。彩电品牌的营销战略，可以归纳为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。本文试图通过对四大彩电品牌的营销战略分析，总结中国彩电企业的战略营销模式，对于自身行业和其他行业发展都具有很好的借鉴意义。

四大彩电品牌的营销模式

长虹——成本领先战略

20世纪90年代，中国彩电业蓬勃兴起。原因有二：一是中国改革开放后几乎所有家庭都把彩电作为第一大件商品，释放出了巨大的购买需求；二是以日本为代表的彩电生产大国面临产业升级和降低成本的需要，把劳动密集型的彩电生产制造向中国转移。

长虹是国内最早从日本松下引进彩电生产线的企业。1989年，国家征收彩电特别消费税，导致市场一片萧条，长虹率先作出彩电降价300元的决定，打破了沉闷的销售僵局。

从1993年到1996年，长虹大量引进彩电生产线，在绵阳建立全国最大的生产制造基地。为了千方百计降低成本，长虹对其上游供应链除显像管外都进行了整合，很多元器件自己生产。同时，长虹在生产场地旁边建立了库房，租给显像管厂，这是一种类似储备库一样的方式，可以保持比较低的库存。

有了成本优势，长虹逐步尝试用价格杠杆来操纵市场。为了将杂牌清理出局，进一步提升长虹彩电的市场份额，价格战成为必然(对倪润峰而言)。

1996年3月26日，长虹彩电全线降价，在随后的3年里出现了持续的价格战，到1998年的时候，很多国有彩电企业开始迅速下滑，当时出现了“黄河断流，如意断柄，熊猫不翻身，牡丹好花不常开，厦华一路下滑，凯歌不响，金星不亮，孔雀断翅”的现象。

1996年底，在全国彩电市场上，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌已占到71.1％的市场份额，“洋强国弱”的格局被全面打破。与此同时，摧枯拉朽式的价格大战也是一次残酷的行业大洗牌。

长虹运用成本领先战略，实施价格战，对于一些二线品牌进行了初步的清理，实现了彩电产品的升级换代，这是长虹价格战积极的地方。但是，由于中国的彩电企业属于国有体制，因此，短期内中国的彩电市场并没有表现出强者愈强，弱者愈弱的马太效应，真正的优胜劣汰结果并没有快速显示。

后来随着国内市场的逐渐饱和，中国市场的二元性逐渐显现，城市市场的竞争手段出现同质化，同时城市家庭出现初步的彩电饱和，彩电企业争夺的重点便开始转向有潜力的三、四级市场以及农村。

但长虹一贯推行的大户打款政策，像郑百文、武汉工贸这样的大型国有批发公司，虽然他们动辄会给长虹几亿元的资金，但是这种大户模式做不了从一级城市向三、四级市场渗透的深度分销工作。因此，长虹的成本领先战略，大打价格战，在最终的竞争结果上，并没有达到倪润峰的预期目标。随着2004年7月8日倪润峰卸任，这个时代宣告结束。

点评：倪润峰个人的军人作风，以及长虹所拥有的资金和产业优势，对于实施成本领先战略创造了很好的先决条件。但是，当时作为国有企业的长虹，并不具备明显的成本领先优势。长虹的真正的竞争优势有三——大户为主的渠道资源优势、资金优势和产能优势。作为处于行业领先地位的长虹，发动价格战是市场规律的必然。然而，当时中国彩电业的经营现状，市场需求情况以及长虹的渠道被少数大户所占有的客观条件，决定了倪润峰是在一个恰当的时间，对不恰当的对手，运用不匹配的渠道优势，选择了一种不适当的营销战略模式，因此，最终得到了一个自身资金占压，而竞争对手通过产品和营销模式创新实现了产品和渠道的升级换代的结局。

总结：成本领先的营销战略，需要选择在一个市场化竞争程度相当高，在竞争对手很难选择其他竞争战略的前提下实施，而且必须对宏观的营销环境和营销资源进行认真考量，对可能出现的竞争结局作出准确预测，并制定应对之策。

TCL——差异化战略

当长虹试图通过规模优势压制对手的时候，相对处于弱势的对手却开始把重点从制造转移到了营销创新上。其典型代表就是实施差异化营销战略的TCL。

从客观上来讲，20世纪90年代中期，中国城市市场已经完成了21英寸以下彩电的普及，转而对大尺寸的彩电产生需求。这种用市场的前轮驱动战略，始终以顺应市场变化，掌握市场的主动权为宗旨，无论以弱者之躯去应对长虹1996年引发的连年不断的价格战，还是多元化的发展与国际市场的开拓等问题，TCL将差异化战略演绎得炉火纯青。

1998年纯平彩电崛起，TCL借此提出了“以速度冲击规模”的营销策略，其中以“银佳战役”为代表。过去的彩电全部都是黑壳，TCL等厂家将其迅速更换成银色系列，价格便宜，外壳漂亮，有效冲击了长虹大规模生产的黑壳电视，使长虹造成了较大的库存积压。

在TCL差异化战略的引导下，一时间中国彩电新品迭出。创维、西湖和熊猫等炒“数码”概念；康佳的“七彩小画仙”把苹果电脑的外型延伸到17英寸、21英寸的彩电上，用于家庭小卧室。随后，TCL又细分了一个农村市场产品，叫“超强接收”，强调在信号不好的地方接收能力强。

在渠道建设上，TCL选择了一条与长虹的大户政策不同的草根路径。1994年开始，TCL开始建立营销网络。1994年10月份在长沙设置办事处，做零售和批发，12月份开发北京市场，成立电器销售分公司。分公司在当地纳税，在当地招收员工，可以进行二次定价，在分公司下面又另设经营部。市场发展证明，对于地区市场的开拓，办事处的信息收集和业务跟进作用是必不可少的。

这种大胆放权对基层组织进行建设的举措，即使现在还有很多企业无法迈过这个槛。这样的组织像吸盘一样吸在当地的市场，对市场的反应非常快，对像长虹降价这样的突发事件可以迅速觉察并作出反应。

与长虹单纯的鼓励大户打款进货政策不同，TCL实施的是“有效分销”考核，就是分公司的有效销售标准是一定要实现消费者直接购买，从而减少库存。当时TCL考核分公司是75天实现一次资金周转，超过75天会被罚息。一些分公司可做到一年转6圈，有的分公司甚至可以做到9圈。而当时长虹的年报显示，100多亿元的资金一年只能周转两三圈。TCL这种考核方式，即使放到今天仍然具有极强的现实

意义。

这个坚固的“水泥”渠道在抵制长虹的时候起到了重要作用，长虹的成本优势是TCL无法在短时间内超过的，但在终端环节上，长虹冲到哪里，TCL就能跟到哪里，并开始抢占其他厂商的份额。最后长虹无论怎样降价冲击，都无法把中国市场全部占领，却给TCL带来了巨大的成长机会。

差异化战略为TCL带来空前丰厚的回报。1998年，中国整个彩电业重新排队，TCL从第三名的位置上跳到了第二名。在当年的信息产业百强评选上，长虹以160亿元的总收入傲视群雄，比TCL的54亿元多出整整两倍。2001年TCL集团以211亿元排名第六，长虹的营业收入只有106亿元，排名第十二，两者的位置已经颠倒过来。足见在中国的现实国情下，差异化营销战略模式比简单的成本领先，低价竞争战略更有发挥的空间。

点评：TCL成功地运用了差异化竞争战略，不但成功地避开了长虹咄咄逼人的价格战，而且还在2001年以两倍的营业收入超越了长虹。一方面是TCL的战略选择正确，另一方面则是长虹的大户政策落伍，以及被郑百文的没落、倒闭拖累。充分体现了孙子兵法所言“不可胜在己，可胜在敌”的规律。

总结：差异化营销战略，要求企业在不具备成本领先优势的情况下，迅速整合现有资源，提出自身独特的产品、渠道、价格以及促销策略。道家信奉无中生有。李东生将这句话演绎到了极致。由此可见，制约企业家成功的往往不是资源匮乏，而是很多时候对于自身固有物质的过分依赖，从而阻止了自身正确的战略选择。

康佳——目标集聚战略

康佳彩电的成长之路，则完全显示出另种战略——目标集聚：集中优势兵力，包围农村。

1996年，面对长虹咄咄逼人的价格战，康佳当时的反应整整滞后了一个月。事实上，在当时的彩电阵营中，只有康佳具备与长虹对抗的实力。

康佳应对长虹降价的策划案包括三大措施：一是降价的幅度，长虹降的幅度为18％，康佳就拿出一款降20％，超过长虹；二是显像管保修五年；三是搞了一个康佳宣言，宣布永不拒绝挑战，提出口号“谁升起谁就是太阳”。

康佳因这场战役，形成了精品品牌的代表形象。

康佳的网络建设比TCL还要早，比TCL更规矩，水平更高。康佳学习TCL努力拓展农村市场，总裁陈伟荣亲自带队到山区考察，强调服务，为一两台机器也会不辞辛苦送货上门。

2001年4月25日，针对长虹挑起新一轮的价格战。康佳通过媒体声明，针对由长虹引发的新一轮价格战，表示坚决反对低于成本的竞销。康佳呼吁中国家电企业摒弃低层次的恶性价格战，把发展的着眼点放在技术创新能力的根本提高上，增强核心竞争力。

之后，康佳相继在北京、重庆、武汉、南京等地举行了“科技创造梦想”的新品发布会，向市场展示出e视通网络电视、股视通电视、高清晰柔性电视、液晶电视、都市剧场投影电视等令人眼花缭乱的新产品。通过展示自身产品的科技含量和价值感，提高了品牌形象，在阻击国产品牌的价格战方面，取得了较好的效果。

从1993年以来春节文艺晚会的电视观众不会忘记康佳，同时广大的电视观众更不会忘记中央电视台《综艺大观》、《与你同行》、《体育大世界》等节目播出过程中后面的大屏幕高清晰度的康佳电视墙。康佳针对农村的消费者做了大量的电视媒体的有效传播，品牌知名度和美誉度获得空前提升。

长久以来，康佳一直把农村市场视为重点战略市场之一，并为此坚持不懈地进行市场开拓，以渠道双线突击和产品双线并举构筑起康佳“双线作战”的系统优势。在产品上，康佳落实“双线作战”策略，布局高差异化产品与低成本产品；渠道上，平衡城市市场，大力发展地县市场；经营上，持续降低成本，节支增效；推广上，加快落实家电下乡和平板下乡推广。2008年，康佳已经建立起在三、四级市场的优势。数据显示，在三、四级市场，康佳产品占有率比第二名高出近5个百分点，2008年10月份康佳电视零售量市场占有率15.2％，继续蝉联全国第一。

康佳另一个特点则是极尽娱乐营销之能事。从赞助《指环王》这部世界级大片开始，康佳就不断以创新的方式持续开展娱乐营销。消费者在观赏大片的同时，感受到康佳高清平板的性能表现，引发了一场高清平板的销售热潮。

2008年在北京奥运开幕前期，康佳举行全球首发的i-sport08珍藏版运动高清晰度液晶电视，芯片运算速度高达1GHz，较目前市场主流产品提升了四倍，不但有利于消除运动画面容易出现的拖尾、抖动和残影现象，更能满足消费者高数据传输以及最新的高清数字信号传输要求。运动高清电视成为康佳差异化产品的制高点。

点评：康佳从成立起，一直别出心裁，按照自己独特的营销模式进行运作，在区域上一直把农村市场作为自己的主战场。对于倪润峰时代的彩电市场而言，这是非常明智之举。另外，在产品的设置上，康佳把哑铃的两头一高附加值的差异化产品和低成本性价比高的产品做大，真正实现两线作战的目标。对娱乐营销的不懈追求，康佳收到了明显的效果。

总结：康佳经过20多年在农村市场的精耕细作，建立起了其他彩电品牌很难匹敌的渠道优势和品牌优势，但是，康佳一方面执著于娱乐营销，体现高清画质，另一方面则又盯着农村市场不放，这其实是自相矛盾的。消费者很难区分康佳究竟是高端品牌还是低端品牌，对于城市消费者就不太可能把康佳作为自己的购买首选了。如果按照品牌理论推断，康佳还是一个以农村市场为主的中低端品牌，娱乐营销以及高清概念，只不过是康佳制定的高举低打的营销策略而已!因此，就长期而言，康佳的品牌成长将是一个问题。

创维——整合营销模式

创维成立于1988年，初期主要生产电视机遥控器。当年跟TCL一样，不具备进军彩电行业的先天资源，黄宏生最初也选择了一条通过贴牌生产的“崎岖山路”。但是在黄宏生坐着摩托车，怀里抱着一台彩电的样机跑去海信洽谈OEM的时候，周厚健就语出惊人——黄宏生这个人将来会非常了不起。

与长虹、TCL、康佳相比，创维20多年则选择了一条完全不同的营销模式。不断地根据环境和自身条件的变化，适时地提出对自身企业行之有效的营销模式，无论是“第三营销模式”，还是加速度营销、增值营销、系统营销，都是典型的整合营销模式。

在1996年的彩电价格战中，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分显现和发挥，机制灵活与高效率是这一阶段创维制胜的关键。

1996年，在国内率先研制成功丽音系列彩电；1998年在国内率先推出数码电视，掀起了中国彩电业的一场“数码风暴”，2000年创维

推出“健康电视”概念，用价值战粉碎了长虹长期依仗的价格战。价格战不但没有消灭创维，反而让创维成为彩电行业的第四名，进入了领军的第一阵营。

由于竞争，新兴渠道一时与传统渠道产生极大的冲突，在这种情况下，创维提出“第三营销模式”的理念，其基本想法就是品牌厂家要全面适应渠道的变化，不能走单一依靠百货渠道销售家电的独木桥，而是要在支持百货渠道的同时全力支持新兴连锁渠道国美、苏宁等的发展，从而实现渠道上的平衡。

“第三营销模式”的提出正确解决了当时厂家如何与渠道合作的思路，有效解决了内部集权与分权的矛盾，也使得创维的营销耳目一新，使得创维的市场销售在当年迅速崛起，销售额由38亿元历经三年即猛增至i00亿元，实现了跨越性的发展。

进入21世纪，中国彩电行业中的CRT成熟产业链已经走到鼎盛时期，与此同时显示器件发生了技术革命，出现了新的TV显示器件LCD和PDP，出现了革命性的新产品——平板电视LCDTV、PDP，而新的LCD、PDP等平板电视产品一上市就显示出强大的市场生命力。

为了顺应这一新的产业变化和适应新产品的营销，创维于2005年提出了“加速度营销”的理念。“加速度营销”理念的提出，让创维整个营销团队认识到这是一个全新的IT化产品，必须拥有非常快的速度。经过2005年和2006年两年，创维的营销和整个研供产销系统能够迅速实现转型，从CRT产业链转型到液晶产业链，在创维的营销及历史发展中起到了转折点的重要作用。

“增值营销”的提出则是在2007年，这个理念提出的背景是3C融合，在3C融合的产业背景下，LCDTV不仅仅是液晶电视，它除液晶电视以外，更是3C融合的一个非常重要的载体。

在2009年，创维注意到彩电行业的竞争形势正在发生很大的变化，已由单纯产品竞争转变为产业链的竞争(其实企业竞争从来都是产业链的竞争，只不过是创维后知后觉而已)，即LCDTV产业链的整合能力变得更加重要，所以创维及时提出了“系统营销”的理念，重点强调的是“系统”和整体，追求团队效益。

总结：创维从最早的与TCL一样的贴牌生产，到现在的每年100亿元以上的销量，可谓是土鸡变凤凰。创维的整合营销非常到位，无论是启用郑伊健和章子怡做“不闪的才健康”广告，还是不断地审时度势，提出各种营销理念，都从一定意义上统一了公司内部的意见，明确了营销目标的作用。

点评：整合营销建立在对于行业趋势和现状准确把握的基础上，试想如果没有学院派杨东文的加盟，黄宏生是很难提出一步步的阶段性营销策略的。

中国彩电品牌的营销不足

中国彩电行业用了20多年的时间，维持了世界第一工厂的美名，却没有诞生一个世界级的品牌，不能不说是中国彩电业最大的悲哀。中国彩电业以往的价格战、概念战、渠道战、广告战等，现在看起来都已经不再那么重要。也许，除营销的技巧之外，还有其他的因素在决定着一场战争的胜负。如果有，那么究竟是什么?

第一，战略决定成败。对比三星彩电的成长，中国彩电业有了太多的所谓营销技巧，却没有人甘愿做铺路石，肯为5年或者10年后的品牌生存负责任。品牌是企业的战略，要赢得最终的胜利，请为20年后的品牌做加分。

第二，实现产品的技术含量和外观设计的超越。由于没有掌握平板电视的核心技术，中国彩电品牌热衷于价格战，以致把整个行业的利润都打没了。外观设计更无法体现国际水平，以致产品始终停留在中低档层次上。

第三，目标是成为国际一流品牌。国产彩电的巨头们，总是希望改变消费者的认知。彩电竞争除了产品竞争，还有品牌竞争，而且从长远来看，最终还是品牌竞争。

第四，即使经过20多年的积累，国内彩电品牌还是鲜有持续提升的终端客户体验系统，这是一个长期的终端战略。可惜的是彩电巨头们这么多年在更加关注竞争对手的同时，却忘记了消费者的真正需求。中国彩电品牌营销模式启示录

1审时度势，按照市场规律进行企业各项营销活动，不可违背或者无视市场规律的作用。长虹短期内建立的竞争优势、TCL和康佳的崛起，都印证了市场规律的不可违背性。

2战略的选择需要根据自身的品牌资源，竞争对手的优劣势，以及客观消费市场的生命周期来确定。

3，营销无定势。在20世纪90年代同为草根的TCL和创维，选择了截然不同的营销模式，但同样成就了今天的霸业。