干部内部培养如何避免近亲繁殖

对于王文京所言的“内部培养为主,外部引进为辅”,有听众提出“内部培养人才怎么样才能避免近亲繁殖、避免一窝不如一窝”的问题,引起了现场嘉宾热烈的讨论。

王文京:我们倡导干部从内部培养,专业人士要根据情况该引进就引进。但干部从内部培养跟近亲繁殖不一样的。所谓的内部培养,换一个角度来看就是从基层培养。因为如果你的公司规模再扩大的话,你的基层员工还在企业里面从一层做到一层,通过一级一级在锻炼,你会发现一些优秀者,所以内部培养机制不会造成近亲繁殖。

因为干部、主管对一个机构、公司以后的影响太大了,这个人太关键了,所以内部培养的好处是两点:第一,因为是在内部一步一步上来的,你对这个人的了解、判断、评估比较准确、全面,不容易出差错。第二,他对公司文化的认同,对公司业务的熟悉,管理的深入,都有助于他进一步担任岗位。

郭凡生:我们从国务院机关走出来的人观点一样,我特别同意王总的看法,这是默契。

王总讲干部自己培养,专业人士从外面招,我们公司也是这样。我们公司从开始到现在80%以上的主要骨干人才是培养的,20%是从外面招的。我们招的20%的人,主要是财务总监、人力资源总监、技术总监等,我们把联想的人力资源总监也给请来了。专业人士一定要从外面请,因为要有专业水准。但是必须有80%的自己培养的人,他们接受了自己的公司文化。我们区域的老总、事业部的总经理一定是自己培养的,因为这样的人有运营公司的资源,运营的模式,还有挣钱的能力。因为有20%的来了,已经很好了。再有,如果大量从外面引进人才,让内部的干部提升很少的话,请问:这样的公司谁想干?大部分不愿意干。所以,从长期来看,大量的人才从内部培养,少部分专业人士从外部吸引,这是一种正常的人力资源的形式,改了反而不对了。

杨国安:关于内部培养会不会近亲繁殖的问题,我觉得有很多民营企业要内部培养为主,首先要解决的是自身造血的能力够不够,其次要解决很重要的裙带关系,内部培养很容易裙带关系,关键是要建立人才团队、规范人才选拔的流程。

郭为:我觉得他们说的都没有错,但是在具体实践当中,我认为近亲繁殖这个词不太恰当,因为不是繁殖的问题,而是退化的问题。为什么讲退化?一个企业在成长的过程中,感觉后来的人确实有越来越差的往下走的困惑。

还举我们的例子。80年代进公司的年轻人我认为都是有理想的,那个时候是希望变革,自己要成为改革开放的弄潮儿。90年代,中关村的很多知名企业包括联想,那个时侯来了一批优秀的、能力各方面都不错的人才。到了2000年之后,随着企业规模扩大了,招来的人也多了,进来的人很多不过是想找一个大公司,想找一份稳定的职业。

这个问题非常严重,我感觉到非常大的压力。我们公司80年代像清华、北大、复旦的学生能占60%、70%,90年代基本上占到30%、40%,现在连10%都占不到。我也很伤感。上次最知名的国内大学之一,因为一位教授我很熟,我请他的博士生到我这里来,我觉得我给的待遇不低了。人家想了想还是去中国电信。实际上我压力很大,真正一流的人才人家愿不愿意到你这里来?我觉得这个问题不太容易解决,现在唯一的措施是要求我们的各级总经理和人力资源经理配合,要深入到学校里面去。我们的英才班每年会像过去一样特别主动地去学校里面选几十个人,然后把他们作为种子一年一年的培养。实践证明,从2000年、2001年到现在,这些人流失率比较低,现在也基本都成为了公司的骨干。

我们采取的是这样的一种办法,但是我认为这不是好的办法,只是没有办法的办法。

王文京:郭总所说的问题,确实也是我们实际面临的现状。现在一些经营得比较好的国有企业,随着国有企业的改制之后,内部机制比原来更好了(包括国家资源配置的因素),现在他们对人才的吸引力跟80年代、90年代比确实有很大的变化。我觉得人才的流动是必然的现象,对于这个问题我们也只有自己想一些办法,怎么样改进自己公司的经营、自己的机制和自己的管理,来增强对人才的吸引力。

刚才郭总在引进的方法上提了很好的做法,最近两年我们尝试了另外的做法。我们行业里面应用顾问人才比较缺,培养周期也很长。我们用友软件管理学院去年开始对社会招生,就是有了一定的经验而且有志于做ERP顾问的人到我们院学习,大概9个月的周期。他们是自己缴费学,所以对学习比较认真,学得也比较好。

毕业之后,我们会从中选一些去我们相应的机构任职,或者是去合作伙伴那里,或者送到一些客户那里。我们这样办学院是用商业、产业的方式来做,与自己人才的培养需要结合起来,我们尝试了之后觉得这还不错,下一步我们准备做大。

郭凡生:我觉得不要老贬低后进公司的人,越往后进入公司越重要,关键是能不能与时俱进。很显然80后、90后变得现实,变得现实之后就变得市场化了,如果不现实就不是市场化。