用友的人才体系建设

简短的开幕式后,第一个出场演讲的是中国软件业执牛耳者王文京,丝毫不露成功人士的张扬与得意,温文尔雅的仪态,平和淡定的神情,从容坦诚的表达,让大家领略了真正的大师风范,分享了用友成功的经验。

王文京先是娓娓介绍了用友的企业文化成果——著名的“梦道力”三层境界(因网上流传甚广,此不再述——编者),以此为铺垫引入论坛的主题,就用友的干部队伍、人才体系建设展开了充分的论述。他说道……

王文京:

用友软件股份有限公司董事长兼总裁,1988年与他人合伙创办了用友公司,2001用友公司股票成功上市。现公司已成为亚太本土最大的管理软件供应商。曾先后荣获“中国优秀民营企业家”、“中国优秀民办科技实业家”、“全国劳动模范”、“中国软件企业十大领军人物”、“中国年度经济人物”(CCTV 2001)、“亚洲之星”(美国《商业周刊》评选)等称号。是全国工商联副主席,第九届、第十届和第十一届全国人大代表。系《人力资源管理》杂志2006年1月封面人物,人力资源管理全国理事会副理事长。

用友的干部是这样炼成的

怎么样做一个合格的用友的干部?首先,我们在公司去年文化2.0的时候,确定了干部的行为方针,四个字:用心经营。我们觉得要做合格的干部,最重要的是用心经营,要自觉、积极地担负受托责任,珍惜职位荣誉,履行岗位使命,用心经营主管的事业和工作。我们有一个“3、2、1”领导方针的模型,就是抓业务、会管理、带队伍。我们当主管的去做管理,这是很空泛的。但是做了干部不抓管理也是不行的,同时要带队伍。其次怎么评价?第一是高绩效;第二是是否可持续,不能是今天高明天就下去了,要高绩效还得可持续。第三,核心是用心经营。我们发现很多事不难,只要用心了都能做好。

我们还有干部管理方针,就是公司在干部管理上的原则,两句话,很简单,就是“用对人”、“培养人”。这话真的很通俗,但是我们最后决定还是用这两句话。我记得很多年前我就讲过这样的观点,我特别欣赏的一位台湾企业家的座右铭,后来也列为我们学习的座右铭,是“按常识办事”。我觉得在很多方面包括经营管理往往最基本的、最常识的东西是最重要的,如果做到一定能做好,但恰恰是常识的东西我们做不到。

用友这么多年走下来,有一个切身的体会,我想各位总经理会有同感,一个企业、一个分公司、一个部门,一把手选对了,可以说你的业务、你的机构就成功了一半。特别是第一负责人,干部方针里面“用对人”起码成功一半,选人、用人太重要了。这里面的标准大家都很熟悉,第一是品行,第二是绩效,第三你的能力,包括专业能力、管理能力。

干部管理方针的另外一方面是“培养人”。因为很多时候没有那么多现成的人才让你去选,你就得培养人。

“培养人”我们也有实践与体会。首先还是以内部培养为主,外部引进为辅。我们认为专业人员如果找到合适的引进是很好的,但是干部还是内部培养为主,外部引进为辅。用过空降兵,也聘用过职业经理人,不能说失败,当时在那个阶段是很成功的,他很出色地完成了那个阶段的使命。但是我们不能长期靠某个阶段的空降兵的应用,长期来看还是内部培养为主,外部引进为辅。

第二,以实践培养为主,培训培养为辅。我们经常一想到培养人就会联系到培训,其实我觉得真正的培养是在战场上训练,是在实践中培养。其次是自学,学习能力强的人,其实对培训的依赖不是那么大。最后才是培训。

基于业务转型的人才体系

关于业务转型的问题,看起来好像跟我们今天讨论的问题没有什么关系,但我们的体会是关系特别大。因为我们经常会发现这样的情况,比如说某一个团队,包括说某位高管,甚至是某位级别特别高的专业人员,原来做得特别出色,业绩都很好,突然不能适应现状及后面的发展了,很多工作推进得很不利而且结果又很不好。

这里面有两种原因,第一种是自身的原因,自身没有进步,或者是他自己的心态发生改变了。第二是因为公司自身的业务发生转变了,业务转型了,原来熟悉上一个阶段业务的这批骨干、团队可能不能完全适应新的业务了。所以,你的转型需要新的能力体系。

这个问题特别是作为高科技企业经常会遇到,随着市场、技术、产业发展,我们必须不断地往下走。这个时候就会对我们的能力体系和人才体系带来很大的变化。

用友1988年建立之后,到现在经历了三个业务发展阶段,或者是我们经历了两次比较大的业务转型。第一个阶段我们是财务软件,当时的经营模式是产品经营模式,第二个阶段是ERP企业管理软件,我们的经营模式是解决方案的经营模式。2008年之后进入了新的阶段,我们的业务主要是服务,经营模式转型为客户经营模式。正好差不多10年有一个转变。

这几次业务的转型确实对我们自身的能力、体系的要求有了很大的变化。为什么很多公司业务发展快,很多公司产品也做得很好但是发展得慢。我觉得往往出现的问题是客户经营机构这块的能力没有得以提高,所以很多事稍微复杂一点,像总部人群都要靠总部的资源,总部的资源成为了瓶颈。这些资源没有培养起来,业务扩张就很慢。还有完全靠自己的能力,不知道靠有效的合作伙伴的能力,这也导致公司业务发展也很慢。

总部的能力是产品研发能力,这是核心能力,然后是客户经营,再有是客户管理体系的经营。所以总部要出最好的研发人才、营销人才和管理专家,我们的分公司、我们的客户事业部一线的机构必须建立起面向客户的全面经营能力、持续经营能力,包括行业销售能力、售前能力、实施能力、服务能力、培训能力、咨询能力,我们一线是要培养神枪手,出最好的销售经理、最好的售前顾问、最好的销售专家。

按照这样的架构,我们总部的能力,关键是产品研发能力。早年做财务软件的时候,我自己是总开发人员,一人兼好几个角色。但是后来我们的业务变成解决方案的业务,又变成全面的用友服务业务,整个开发的角色就不一样了。

我们总结这几年研发的发展,解决方案的公司,研发的关键角色是“1+5+2”的模型。1是研发主管,公司里面研发的副总或者是事业部里面研发的副总。其他5个相当关键的业务角色是产品经理、应用架构师、总设计师、技术总监、质量总监。这五个角色对于做解决方案来讲是相当核心,相当关键的。

我们摸索了这么多年,这一阶段也在梳理这样的事,往往我们把很多角色搞不清楚,经常出现了产品经理用架构师,很多时候我们会搞混,其他方面也有类似情况。也就是说,当我们的业务发展到解决方案业务的时候,我们的研发角色就复杂了。原来其实没有这么多的角色,但是今天我们确实需要有这样特别重要的业务角色。

除了这五个关键业务角色,还有两个角色,一个是过程经理,还有人力资源经理。过程经理大家都会比较重视。但是我们原来确实很容易忽视在研发团队里面的人力资源经理。原来公司的人事部门来代行对整个研发的人力资源的管理,后来我们发现这是不行的。我们尝试把人力资源经理配置到研发之上,配合研发主管来做好整个研发的管理、内部的协调、评价。所以这个角色研发在解决方案“1+5+2”的模型是适应我们今天发展的需要。

针对我们的地区机构,这次业务转型使我们的关键能力发生了很大的变化。在财务软件阶段的时候,我们地区的业务很简单,销售、运维、培训、销售伙伴。当我们的业务到了ERP解决方案的时候,我们重要的能力被提了出来,售前、实施、客户开发、销售等新的认证能力出来了。现在到了第三个阶段,我们的能力要求又不一样。比如说我们的技术顾问、咨询,特别是IT规划这块的咨询、应用集成、持续优化服务等能力被特别的提出来。所以到了这个阶段我们能力建设的体系要求跟上一阶段也不一样。这是业务转型之后对应我们各级机构能力的,我们对应的人才、关键人才就得按照这样的能力结构体系去配置。

怎样吸引和保留关键人才

我们的能力体系确定完成之后,怎么样吸引和保留关键人才?用友在软件行业做得比较成功,我们保留的人才在同行里面是处于比较好的位置。我认为四个方面最重要。

第一,企业的发展是硬道理。只有企业发展了,企业的前景才有吸引力,才会给人才创造不断的增长空间。第二,给有才干的人真正提供舞台,让他成就事业。第三,合适的薪酬待遇。我们2007年在国内率先上市的A股里面实施了股权计划,20%的员工获授公司股权。第四,内部文化氛围,核心是公平、关爱、发展,促进发展的氛围。

我觉得企业关键人才队伍的建设,首先是确立公司的文化,其次是公司的业务战略,这才能确定业务的类型和模式,建立你的组织和能力体系,根据你的能力体系建设人才队伍。这样形成我们的人才队伍去支持能力体系,能力体系去支持业务模式,业务模式去落实公司的战略,形成一个循环。

王文京的座右铭

王文京在回答听众提问“怎样才能做到按常识办事”时说:

一个很成功的企业家在回答媒体“你成功的奥妙在哪里”时说:“按常识办事。”这句话我深信了十几年,而且要一直信下去。所谓的按常识办事,是一种思想和一种理念,我们不要把企业的经营管理想得那么神秘,好象有特别的武器、特别的奥妙似的,其实很多经营和管理上的事都是常理的事,是大家常识的事。比如说要善待客户、善待员工,这连没有做过企业的人都懂,但是这些常识的事恰恰是最难做到的,真要做到了,这个企业一定很好。另外,在我的座右铭里面最近又补充了一条,是Google的创始人的一个座右铭:“蔑视不可能”。我觉得这个特别好。所以现在我的座右铭是两句:按常识办事,蔑视不可能。