以流程驱动 实施ＥＲＰ

王　建　涂　强

上马ERP的风潮刮过了一阵又一阵。当前,CIO们考虑的核心问题已不再是上不上ERP,而是如何保障ERP项目的实施效果,做好运维。尤其是针对批量上马ERP的大型集团企业来说,如何才能在各子公司快速复制实施,保障运维?

ERP项目的实施和推广,是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容,目前已经有很多成功案例。这种形势下,是否应该上ERP系统的概念之争,已经不再是企业领导或者CIO们考虑的核心问题,他们更加关注ERP系统的实施效果和运维。如何更快更好地实施ERP项目,如何提供可靠的运维保障,充分挖掘ERP系统的潜力和价值,已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。

保持实施和运维的一致

笔者所在的某大型国有企业A自2005年开始,在集团总部的统一部署下,成功进行了横跨多个业务版块,纵跨多级管理组织的SAP ERP项目实施,形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板,培养了大量具备实施能力的内部顾问,取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。

A集团的SAP ERP实施,采取的是大集中策略——服务器和数据库资源都集中在集团总部,且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的,系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线,A集团的ERP系统越来越庞大复杂,对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。

通过各种渠道反馈的信息,A集团意识到,必须找到对策,解决如何更好更快实施ERP,提供可靠的运维保障等问题。并且,这已经成为国内大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题。

从2008年初开始,A集团总部成立了专门的项目组,在外部咨询力量的配合下,结合自身特点,升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台,对ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。

ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期,理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是,企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说,运维当中存在的问题,有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来,如果实施的工作能扎实,运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始,也是最基础的部分。因此,着眼于完整周期,A集团提出了以流程驱动的SAP ERP 实施方法。

别身在聚宝盘还捡不到宝

一般来说,在ERP项目实施完成后,成果会以海量文档的形式保存下来。进入运维阶段,虽然对于系统变更有流程管控和记录,但难以及时回滚到已归档的成果文档中,这样就可能造成管理文档与SAP系统之间不完全匹配。这样,不仅给运维工作带来了隐患,更可惜的是,不能对ERP系统解决方案的全生命周期进行有效跟踪和管理,无法形成集团ERP系统有关的知识库,无法为运营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里,双腿被埋难以动弹,目力所及满箱子都是珍宝,却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是,新的宝物还在不断地生成,眼看不断溢出箱子掉落一地,他却毫无办法。

因此,企业必须将前期ERP项目实施的成果和经验固化下来,构建一个先进的项目实施、支持运维平台,满足全面管控的需要。从长远考虑,企业有着滚动的ERP项目实施和推广应用需求,如果充分复用前期成果,建立起适合集团各专业产业链的SAP实施标准模板,将会降低应用深化的难度,从而减少对外部资源的依赖,大大加速未来新增及推广项目的实施进度,将直接为企业节约成本,创造价值。

因此,我们必须在ERP项目的实施和运维阶段具备管理能力,能够对于任何业务需求及时做出反应,始终记录并优化需求导致的系统变更。

这种随需而变的管理能力,应该是企业需要具备的。根据我们的经验,企业想要掌握这种高级能力,首先必须在组织内部确定以业务流程为实施导向的指导思想,继而优化工作模式,借助于SAP其他的信息系统来强化其应用,逐步形成有企业自身特色的工作模式。这种模式,我们将其定义为流程驱动的SAP ERP实施方法。

有效的工具和方法论

A集团ERP项目组在项目管理和运维方面已经使用了一系列的管理工具,但无法深入到业务和系统的层面,因此我们需要引入新的工具。经过反复咨询,考察比较当前的技术状况及成熟解决方案,我们根据集团的需求,制定了将业务流程管理和SAP ERP系统的项目管理和解决方案实现集成的框架目标,并通过招标最后确定了以IDS ARIS流程管理平台和SAP Solution Manager系统相结合的技术方案。该方案充分利用了两个成熟管理平台各自的强大功能,并定义它们在SAP ERP项目实施和运维工作中的角色分工和工作界面,保证了其成为一个有机的整体,以实现流程驱动SAP ERP实施方法的有效执行。

这种组合方案突破了ERP系统实施和运维管理难点的关键需求。我们通过引进流程管理平台、SAP项目实施支持工具、SAP平台运维支持工具,完善ERP项目和系统维护管理体系,为企业流程管理做出一定的技术和人才准备。

在需求管理和变更管理方面,我们规范了现有的支持和运维工作流程,将业务需求、解决方案、系统实现的业务链有机连接,便于控制和追溯,以逐步适应企业内部控制的需要。

这种组合方案提供了ERP项目实施的项目管理模板,以及一整套业务流程建模的规范,可以逐步固化ERP项目实施和运维的经验,加速实施推广。

同时,它也完善了知识管理,能够实现ERP项目交付的集中管理,搭建易于管理的、可实时更新的完整的项目文档结构,并进行版本管理,有效减少文档维护的工作量。同时,它还可以集中控制并分发业务人员需要的各类文档和操作指南,实现可靠的知识转移。

这种组合方案也降低了SAP ERP实施与运维成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以帮助企业有效降低在SAP ERP实施后期以及上线运行过程中,因业务需求不透明而产生的重复和冗余的工作。例如,在测试阶段,由于流程不易于被理解,产生的重复测试和遗漏测试的现象。对于SAP ERP实施项目来说,使用ARIS和Solution Manager是在蓝图设计后,系统配置阶段开始,可以更明晰和明确地管理业务需求,开始发挥其有效控制SAP ERP实施项目成本的作用,特别是在系统上线和持续改进的过程中,非常有利于SAP ERP的运维与升级。

这种组合方案为A集团建立了初始的业务流程地图,为今后内控和其他管理项目奠定了应用基础。利用ARIS业务流程建模系统和工具,A集团实现了业务流程与SAP ERP系统Solution Manager模块中相关流程结构的双向同步,实现业务流程与系统配置的统一管理,达到了公司业务流程与ERP SAP系统正确挂接的目的。建立的测试体系为今后项目实施单位的回归测试、系统升级测试打下了基础,能够提高系统的测试效率。通过Solution Manager平台建设,A集团对ERP实施单位的系统变更和解决方案进行了全生命周期的集中管理,包括需求变更、业务蓝图变更、方案监控、配置变更以及测试管理等。A集团应用Solution Manager模块进行ERP项目实施及系统运维管理,指导并协同完成了公司的标准模板,便于未来在ERP项目实施和运维中推广应用。