原材料采购与使用的成本控制

周　广

摘要:原材料是生产企业资产中数量最大的流动资金,是企业为生产和销售而耗用的储备资产,对产品质量起着至关重要的作用。文章通过分析在原材料采购和使用过程中成本控制存在的问题,提出了在原材料采购和使用中注意的问题和策略。

关键词:原材料采购;成本控制;原材料成本管理

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)24-0103-02

一、企业在原材料成本管理中存在的问题

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的支出,主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备,是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。但是,这种的成本降低是治标不治本的,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的,是一种高级的战略上的变革。材料采购价格透明度低;材料的采购与保管不衔接,采购员、库管员对工作流程和工作职责不重视;工作程序不规范,制度不健全;生产管理水平低下;财务人员素质有限是企业存在问题。企业必须从原材料的采购、库存、生产等环节,建立健全一套完整的管理制度,方能对各个环节实行有效控制。内控制度是为了保护资产的安全完整,提高会计信息质量,确保有关法律法规和规章制度及单位经营管理方针政策的贯彻执行,避免或降低各种风险,提高经营管理效率,实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。企业的材料内部控制必然具有一定的约束力,是企业管理机构强制执行的行为准则、程序,并且它还具有规范性、可操作性,有可具体执行的行为标准和方法。

二、原材料的采购成本控制

原材料采购在企业生产经营中的重要性决定了加强其内部控制与管理的必要性。一般来讲材料采购业务的整个流程是:材料采购的起点从采购需求开始,营销部门与需求单位签定产品销售合同后,工艺部门按设计部门设计的图纸编制材料清单及材料消耗定额,计划管理部门按汇总之后的清单向采购部门发出采购命令单,采购部门按程序进行招投标采购,通过对至少三家以上供应商比价、议价方式确定材料供货渠道,签定采购合同,对所需材料的材质、数量、单价以及付款方式、运输方式等条款一一加以约定。然后材料到厂进行质量检验,最后入库办理库房登记,以及到财务办理付款结算手续。采购环节的内部控制是为了经济合理地进行各种采购业务,保证采购的物资及时、足额入库,保证采购物资的安全完整,同时及时支付各项货款,确保企业生产经营的正常运营。

从采购需求的确定来讲,就要求在项目设计图纸出来之后工艺对材料定额的计算准确,并实行复核制度和执行授权审批制度,计划管理人员在编制采购命令单后,审批人员应严格按照授权批准权限的规定,在授权范围内进行审批,不得越权审批,对于重要的大宗材料采购及付款应实行单位领导集体决策和审批。另外要加强采购业务的预算管理制度,实行限量采购管理,节约资金使用。从材料采购合同来看,供销合同中必须做到要素齐全,权利与责任划分清晰,避免发生法律纠纷。合同中的基本要素如合同标的、价款、数量、质量、履约期限、地点、方式以及违约责任的约定,还有根据法律规定或经济合同性质必须具备的条款。签定合同时要注意付款方式的约定,涉及大宗采购的项目可以约定部分预付款,余款待材料入库后支付。从材料采购付款来讲,要加强岗位分工控制,不相容职务包括请购与审批、付款审批与付款执行等必须相互分离。对采购人员与办理付款的人员进行定期或不定期的轮换,并尽量防止由同一部门或同一人办理采购环节中任两个不相容职务的工作。另外,要加强请购手续,对采购订单、验收证明、入库凭证、采购发票的审核工作,检查其真实性、完整性、合法性。财务部门也应加强与供应商往来账的核对工作。

三、原材料的使用成本控制

企业生产活动每天都要消耗大量的原材料,加强原材料消耗管理,控制原材料消耗,是成本最直接、有效的管理途径。

对原材料的使用成本控制,实际上就是对原材料在生产过程中的出入库、生产下料、缺料补领、余料退库、残料回收等环节执行严格的计量控制。企业生产过程的原材料成本控制主要是根据企业的生产经营管理流程和组织机构特点,采用以财务分析决策为核心的整体资源优化技术,根据企业的利润指标以及利用历史数据进行成本预测的结果来确定企业产品的目标生产成本,在保证企业目标成本的前提下,根据销售合同与市场预测来制订企业的生产计划,其中生产计划主要包括主生产计划、物料需求计划、生产成本计划,然后进行人、财、物的整体资源优化分配,从而达到既要连续、均衡地生产,又要最大限度地降低原料和备品备件的库存量。在确定了企业产品的目标成本之后,还要将产品目标成本按产品成本结构分解成各成本要素的标准成本,然后根据各级成本责任中心负责的成本项目,将各标准成本逐级向各级成本责任中心分解。对反映生产过程成本的物耗、能耗进行计量,获得企业在生产过程中产品的成本消耗情况,并与目标成本进行比较,分析成本差异原因,同时,通过建立经济指标、技术指标和操作标准之间的关系,对同消耗密切相关的生产指标进行监控和优化,给出降低生产过程成本的操作指导,从而实现生产和管理一体化的成本控制。

四、结论

降低企业成本水平是一项长期的任务,其重要途径之一是进行管理创新。工业企业在原材料采购与使用成本控制上确实还存在很大的空间。企业可以通过多部门的全员参与,最大限度地贴近市场,增强市场风险意识,积极探索财务管理方法,达到对原材料采购与使用的合理控制,确保实现企业的降耗增效之目的。

参考文献

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[4]陈惠利.成本会计[M].上海:立信会计出版社,1999.

作者简介:周广(1976- ),男,广西合浦人,广西路桥建设有限公司材料部部长,经济师,助理工程师,研究方向:材料管理。