如何夯实新产品开发

江　麟

新产品的成功不仅仅是一个追求的目标，更应该是脚下的路径。

在金融危机带来的阵痛面前，我们不得不反思，为何我们提了多年的管理创新、业务转型，以及“以客户为中心”仍然离我们相当遥远?在我们一直以来非常关注的产品方面，我们是否还有新的文章可做?

一个典型的案例

铭远咨询为许多家国内外制造型企业提供过各类咨询服务，其中T公司的情形代表了经济低迷、行业不景气情况下中国制造型企业的典型遭遇。这是一个相对封闭的行业，总体市场容量较小，行业前三名分别是两家日本企业和T公司，正常年份的销售额(人民币)分别为40亿、20亿、10亿元左右。作为在这个完全竞争性行业中仅存的国有企业，T公司没有垄断性的资源，同时还受到思维、体制等诸多因素的制约。在金融危机的影响下，T公司2008年销售额下降了60～70％。

T公司为市场提供全系列的产品，而且每一系列型号众多。在市场需求最大A线产品上，T公司的销售量居于行业第一，但产品的档次和附加值不高；其B线和C线产品缺乏竞争力，只有个别型号产品针对局部市场和部分低端客户进行销售。

铭远咨询和T公司双方人员组成的联合项目组，主要目标就是对T公司的战略进行重新定位和规划，并建立以细分市场和客户为导向、以合作网络为基础的新型的营销组织体系，以促成T公司经营思路由销售向营销的转变。

不可否认，理想的营销组织体系以及战略目标的实现需要一个长期的过程。我们把新产品开发的提升作为连接现在和未来的一个桥梁。其原因在于，包括T公司在内的很多中国制造型企业，即使被灌输了许多关于创新以及从产品向服务转型的思想，但当其发现这样做是如此困难的时候，就主动放弃了。

联合项目组认为，T公司产品线存在的最大问题在于产品型号过多。A线产品是公司销售收入的重要来源，但型号众多的产品不仅定位不清楚，而且未能覆盖主要的细分市场和客户群，也就是说产品线并不完整，给竞争对手留下了巨大的市场空间。B线和C线的众多不同型号产品更是浪费了公司大量的研发资源，却没有在市场上取得相应的效果。

在研发资源(包括人、财、物、信息等方面)比较匮乏的情况下，T公司的研发部门也未能将精力完全投入到新产品的开发上。比如，生产部门要求改进老型号的产品、销售人员要求解决售后服务问题、质量部门要求解决产品可靠性问题、采购部门还要求研发部门协助确定供应商和控制零部件质量。营销视角的新产品开发

提到新产品开发，许多人首先想到的是研发部门。销售部门认为研发部门的工作存在问题，新产品开发不仅周期长、而且缺乏创新，在市场上缺乏竞争力。而研发部门也有很多抱怨，与外资公司和民营企业相比，研发人员在薪酬和激励上与市场定价相距甚远，自然留不住、也引不进人才；况且，在公司对研发投入偏于保守的情况下，研发部门已经推出了许多新型号的产品，是销售部门销售不力。

以上现象不仅表明T公司部门间壁垒尚未打破，更重要的是，整个公司尚未形成市场导向的思维。从营销的角度来看，新产品开发不仅仅是研发部门的责任，也是营销部门中长期计划中的一个重要课题。

1、新产品开发与市场和客户需求的结合

在T公司，我们发现新产品的开发过于随意，往往是根据部门领导的想法和意见就匆匆上马一个新项目。由此产生众多型号的产品，不仅缺乏市场竞争力，而且在采购、生产、分销等各环节给公司带来极大的压力。

因此，在新产品开发的方向上，项目组的建议是提高市场研究水平，强化市场细分，压缩产品线宽度，减少产品型号数量；而在具体的实施方面，则要求优化市场与研发流程，加强市场与研发的沟通，这必须通过建立和完善公司的新产品开发步骤和流程来实现。

如图1所示，在一个完整的新产品开发的过程中，营销部门承担了大量的职责，从产品理念的开发到策略的检讨。而以往的情况是，T公司的新产品开发往往始于第6个步骤：产品开发。这直接导致了T公司对国外公司的高端产品进行单纯仿制、低价销售，对于国内中小企业的竞争性产品概念全盘抄袭，只关注产品竞争而忽视产品发展。

根据联合项目组提供的方案，T公司在最近一次的机电一体化产品(A线产品)的开发上采用了全新的模式。仅以产品理念的开发(图1中步骤3)为例，针对竞争对手用于抢占市场的某款产品(概念)，T公司在产品会议上，并没有像以往那样仅仅决定要不要做这款产品，而是从众多产品构想中发掘可行的构想，并结合市场调研信息形成全新的、多样化的产品理念，不仅包括新产品(概念)的多种实现方式，也包括现有产品的退出、更新和升级等产品线调整和完善的措施。同时，各职能部门分别对新产品的设计周期和难度，零部件替换、生产线负荷及调整难度，加工质量保证，以及采购、试制、生产等各类成本变化进行了可行性分析，最终确定了新产品的理念和开发计划。

联合项目组还协助T公司引入新产品开发的实施流程，确定了研发、质量、生产、营销、销售、财务等职能部门在流程中的职责，并引入了产品管理委员会(包括决策层和专业层)，对流程中各项关键决策点进行严格的审批。

在新产品开发中，我们强调完整、完善的实施步骤和流程，其原因在于新产品开发对制造型企业来说是一件非常重要的事情，关系到企业在市场上的表现和未来的发展。因此，从营销的视角来看：对外，我们要保证新产品开发的正确方向；对内，我们要保证新产品开发的过程和质量。

2创新的门槛能否降低一新产品开发与产品策略的结合

谈到新产品开发，不得不谈的就是创新。事实上，新产品开发的一个重要特征就是产品的差异性。中国的制造型企业以往在创新方面走了许多弯路，一个主要的原因就在于我们给创新罩上了一个巨大的光环，使之神秘化，从而成为一个追求的目标、而不是脚下的路径。

对于中国的制造型企业真正有意义的事情，就是降低创新的门槛。从市场和企业两个维度来看，产品创新的含义远比我们以往理解的来得广泛。

仍以T公司为例，如图2所示，如果其对于产品创新的理解仅仅局限于对公司和市场而言都是全新的突破性产品，那么它就可能会忽略其他走向产品创新的现实道路。正如前面提到的T公司的产品会议，其实探讨的是现有产品线所增加的新产品项目，这类产品可以加强公司现有产品线的竞争能力，提供更完整的产品选择。在A线产品上，T公司作为市场领导者，可以借此弥补产品线的空隙，避免竞争者伺机而入。

对于T公司在市场上竞争力不足的B线和c线产品，公司可以考虑对其进行改良和更新，或者降低成本，以提升个别产品的竞争力。又如，对于在部分市场的淘汰产品，T公司可以将其重新定位，将其在新的市场或市场区隔推出。

综上所述，我们强调产品创新必须要和公司的产品策略结合起来，加强创新的可行性和实用性，以取得公司期望的市场效果。

战略层面产品观点

以上，我们探讨了营销视角的新产品开发，这是中国制造型企业目前亟需重视和提升的方面。从长远来看，我们还应关注战略层面的新产品开发。

1产品的三层面

T公司的核心产品过于单一，极有可能受到竞争对手的影响导致现金流不稳，而未来增长的新兴产品积累不足，因此增长潜力受限。国内众多的制造型企业也面临类似的情况，因此从长远发展来看，关键是要形成产品上面的三层面分布。

1)核心产品的扩张与防守

·我们是否能保持并提高市场的占有率?

·我们如何提高在国际市场上的占有率?

·我们应集中渗入哪个客户群?

2)发展新兴的产品

·我们应该进入／扩张哪些新产品?

·我们什么时候进入或加速扩张选定的产品?

·新产品成长速度如何?

3)建立可行方案

·制定可行性方案的最佳途径是什么?

·我们将如何安排有限的资源?

无独有偶，哈佛商学院教授史蒂文·惠尔赖特与金·克拉克教授在其著作Revolutionizing Product Development：Quantum Leaps in Speed，Efficiency and Quality一书中阐述了不同类型的产品开发项目(如图3所示)，从战略角度对产品开发项目进行分类、确定重点，从而合理分配资源，在此不再赘述。

2研发的层次——现在和未来

任何一家制造型企业的长期竞争力，最终都取决于其成功开发新产品的能力。T公司的战略定位于全系列产品和服务的提供商，因此必须提升研发的档次，并形成多层次的结构：

·产品转化／机械部分

·机电研发体系

·高端及特种产品研发

以此为框架，联合项目组为T公司进行了研发体系建设的规划，在不同地区设立相应的研发机构，充分利用当地的技术和人才优势，打造完善的战略研发体系。

国内的制造型企业应重新审视我们的新产品开发，从客户需求的角度出发，结合公司战略和产品策略，切实提升产品的市场竞争力，为企业度过难关、取得未来的长足发展打下坚实的基础。