论企业道德在企业可持续发展中的作用

[摘要]拥有良好道德的企业具有与社会共存共荣的企业目的、合乎伦理地对待利益相关者的企业策略、经营道德素质较高的员工、合乎道德的企业文化等特征。这些特征有利于企业做出正确的决策，吸引、留住人才，充分调动员工的积极性，促进个人、部门、组织之间的协调，赢得利益相关者的支持与合作，不断创新与变革，同时，这也是企业可持续发展的关键。

(关键词)

企业道德

可持续发展作用

(中图分类号)B82-06

(文献标识码]A(文章编号]1007-1539(2009)04-0015-04

企业道德对企业的可持续发展有何作用是一个具有理论价值和现实意义的课题。要回答企业道德是否可能以及以什么样的方式对企业的可持续发展有促进作用，需要明确拥有良好道德的企业的特征，找出企业可持续发展的关键因素，并寻求两者之间的内在联系。

一、拥有良好道德的企业的特征

企业是一个有共同目标，责、权、利明确的人群集合体，企业道德是企业成员作为整体所表现出来的道德，而不是单个人的道德。衡量企业道德，不能仅仅看员工个人的道德，还要看影响员工道德选择的组织因素；不能仅仅看企业是怎么说的，更要看企业是怎么做的；不能仅仅看一些员工的道德行为，更要看所有员工的行为；不能仅仅看行为及其结果，还要看行为背后的动机和付出的努力。

拥有良好道德的企业应该具有以下特征。

第一，与社会共存共荣的企业目的。目的决定行为，行为决定结果。拥有良好道德的企业把企业看作是社会的一分子，从企业在社会中的使命、职责，而不是从所有者的利益要求，更不是从管理者、普通员工的利益要求，来认识企业的使命和目的。诚如托马斯·M.莫里根(Thomas M.Mulligan)所说：“企业的道德使命就是运用所能获得的想像力和创造性，为人类世界更加美好而创造产品、服务和机会。这一使命比企业可能行使的其他任何职责都重要。”把企业与社会割裂开来、对立起来的公司，以公司自身利益为中心的企业，不可能拥有良好的企业道德。

第二，合乎伦理地对待利益相关者的企业策略。利益相关者是指可能对组织的决策和活动施加影响或可能受组织的决策和活动影响的所有个人、群体和组织。企业在经营中不可避免地要与各种各样的利益相关者打交道，难免会有利益冲突，也正因为如此，才需要有企业道德。拥有良好道德的企业能合乎伦理地对待所有利益相关者，即尊重他们的正当权利和利益，为他们着想，公正地对待他们。那些对自己有利时合乎伦理地对待利益相关者，不利时则不然的企业，或者只对有利于自己的利益相关者讲伦理而对有求于自己的利益相关者不讲伦理的企业，都不能说是拥有良好道德的企业。

第三，经营道德素质较高的员工。企业道德不是个体员工的道德的简单之和或个体员工道德的平均水平，但企业是由人组成的，员工特别是管理者的道德素质是企业道德的重要组成部分。具有良好道德的企业一定拥有经营道德素质较高的员工。所谓经营道德素质，是指在企业经营活动中反映出来的道德素质。

第四，合乎道德的企业文化。企业文化是企业共享的理念、制度、行为、风气的整体反映。其核心是企业员工有关道德的共享观念，这些观念被实践证明行之有效，因而被认为是正确恰当的，也因此被传授给新进成员，作为理解、思考和解决问题的方法和行为的指南。其外在表现则是制度、行为、风气。拥有良好道德的企业一定具有较强的合乎道德的企业文化。

二、企业可持续发展的关键

笔者认为，以下五个方面是企业可持续发展的关键。

第一，正确的决策。决策的重要性怎么强调也不过分。如果决策失误，那么越是努力实施决策，越是在浪费组织的资源。决策涉及组织的各个方面，组织的且标、战略、政策、结构、制度等都是决策的产物。

第二，吸引、留住人才，充分调动员工的积极性。人才对组织的重要性越来越为人们所认识，杰弗里·菲弗(Jeffrey Pfeffer)认为，“在当今残酷的商业竞争环境中，为了夺取竞争的胜利，公司如何管理其劳动力队伍可能是唯一重要的影响因素，”。首先，要能吸引人才、留住人才，然后要激发员工的工作责任心、积极性，使平凡的人做出不平凡的业绩。如果组织中的每一个人都做出不平凡的业绩，成为一个卓越的人，这样的组织必定是充满活力和具有竞争力的。

第三，个人、部门、组织之间的协调。人类为了生存和发展，需要有组织(有共同目标的人群集合体)，这是因为组织有潜在的优势：它能使单个人所做不到的变成做得到；它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效果；它能超越个人的生命而持续不断地发展。但是集体活动并非一定能取得单个人所能取得的成效之和的效果，要使组织的潜在优势转变成现实优势，就需要协调。个人之间需要协调，个人与部门、组织之间需要协调，部门与部门之间需要协调，部门与组织之间也需要协调。协调如此重要，以至于管理学家哈罗德·孔茨(Harold Koontz)把协调上升到“管理的本质”来看待，他说：“把协调看作管理的核心，似乎是更确切些。”

第四，利益相关者的支持与合作。企业经营是企业与利益相关者之间的合作活动。企业经营一刻也离不开利益相关者。企业需要政府的政策支持，需要投资者的投入，需要顾客购买产品和服务，需要供应商提供原材料、技术、资金，需要公众的认可，需要员工的尽心尽力等。从长期来看，越能得到利益相关者的支持与合作，越能取得成功。

第五，不断创新与变革。企业的内外部条件一直在变化之中，在变化的环境中，创新和变革不是可有可无的小问题，而是生死存亡的大问题。因此，“不创新，则灭亡这句话日益成为现代管理者的一大呼声”。

三、良好的企业道德对企业可持续发展的促进作用

(一)制订正确的决策

首先，企业与社会相互依存意味着企业决策和社会政策必须遵循共同的价值原则，也就是说，决策必须对双方都有利。如果企业或社会以牺牲对方利益为代价来获取自身利益，这将是一条危险的道路，短期内对一方有利，长期看会损害双方的利益。拥有良好道德的企业恰恰是从对企业和社会都有利的方式去做决策的，因而能保证决策的可行性和对企业的长期利益。

其次，决策者良好的道德素质是正确决策的前提。不能说决策者道德素质高一定能做出正确的决策，信息不全、预测错误、判断不准、评价方法不当，都可能导致决策失误。但是道德素质是正确决策的必要条件，如果决策者道德素质不高，把自身的利益置于企业利益之上，以权谋私，或对企业不负责任、轻率决定，或投机取巧，通过损害利益相关者利益的方式获得企业或自身的利益，或刚愎自用，听不进不同意见，都将导致决策的失误。相反，如果决策者道德素质较高，就会有一种责任感，会

慎重考虑决策的方方面面问题，就能尽量客观、公正地作出判断，倾听各方面的意见，所有这些都有利于决策者做出正确的决策。

最后，掌握决策的伦理分析方法有助于做出正确的决策。几乎所有决策都会给这样那样的利益相关者带去程度不同的利益或伤害，换句话说，几乎所有决策都与伦理与关。有些决策失误不是技术上不可行或经济上不合理，甚至也不违背法律条文，而恰恰是由于伦理上不可行而造成的。拥有良好道德的企业会自觉地进行决策的伦理分析，进而减少因伦理上的不可行而导致的决策失误。

(二)吸引、留住人才，充分调动员工的积极性

人不仅有物质需要，还有精神需要，而且随着人类社会的不断进步，人们的这种需要越来越丰富，越来越强烈，因此要吸引并留住人，光有物质条件是远远不够的，还需要对人的尊重、理解、信任、关心、培育，需要企业具有良好的道德形象。一般来说，如果人才面临的生存压力较小，对工作单位的选择余地较大，那么，他就会更在意公平、公正的工作环境，更关注自身价值的体现。而自身价值的高低不仅仅表现在报酬多少，也包括对社会贡献的大小，因此，他们更愿意从事有较高社会价值的工作。

良好的企业道德可以从以下两方面激发员工的工作热情。

第一，道德文化的作用。当一个组织能够向其成员清楚地提示生活于这个组织中的价值和意义时，人们的工作潜能就会得到惊人的释放。彼得·M.圣吉(Peter M.Senge)断言：“当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。”托马斯·J.彼得斯(Thomas J.Peters)和罗伯特·H.小沃特曼(Robert H.Waterman，Jr.)也指出：“经营得最出色的公司，总在整个公司里创造出一种使人奋发向上的，为全体成员所共有的文化传统，这种文化传统作为一种使各部分互相协调一致的框架，能促使其中那些鼓足了干劲的人们去努力进行适应性改造。它们究竟能不能激发起众多的普通雇员去作出不平凡的贡献，就要看它们能否创造出一种具有崇高价值的目的感了。”人的潜力很大，仅仅靠外在的制度约束和物质刺激远远不能把人的潜力发挥出来。一个人如果把最大限度地为社会作贡献作为自己的人生目标，就会尽自己的最大努力把工作做好。

第二，管理者以身作则产生的影响力。管理者通过施加影响力使员工能心甘情愿地努力工作十分重要。一般地说，影响力的来源有五个：法定权、奖励权、惩罚权、专长、表率力。前面三个属于权力性影响力，这种影响力与职务有关，而与特定的个人没有必然联系。后两个是非权力性影响力，专长主要指管理者的知识、能力、经验等，表率力则来自品德、作风。法定权、奖励权和惩罚权固然也能起作用，员工或感到下级应服从上级，或受奖酬的诱惑，或害怕受到惩罚而听命于管理者，然而，仅仅凭这些权力是无法使员工心悦诚服地、长久地追随管理者努力工作的。员工可以阳奉阴违、消极应付来博取奖酬或逃避惩罚。一旦外部提供更高的报酬，或受不了高压，员工可以辞职不干，一走了之。而管理者出色的才能和高尚的品德则能产生吸引员工的个人魅力，在员工中树立起较高的威望，从而激发起员工的工作热情。

在风格迥异但同样成功的领导技巧背后，存在着一种共性的东西，那就是：处事公正，尊重人，关心人，帮助人。只要做到了这些，纵然技巧上不是很妥当，也能获得下属的理解。品德是本，技巧是末。诚如斯蒂芬·R.柯维(Stephen R.Covey)所说：“唯有基本的品德能够为人际关系技巧赋予生命。”

(三)促进个人、部门、组织之间的协调

目标、计划、政策、结构、制度、文化等都是协调个人、部门、组织之间关系的手段，企业道德对个人、部门、组织之间的协调体现在以下两个方面。

第一，任何强文化都有导向功能和协调功能，道德文化也不例外。企业中强的合乎道德的文化，不仅有凝聚功能和激励功能，还能起到导向和协调作用。道德文化的协调功能通过共享的价值观来实现，如果组织成员对个人与个人之间，个人与部门、组织之间，部门与部门、组织之间等关系应该怎么处理有一个相同的或相似的看法，关系的协调就变得简单了。显然要做到这一点不是件容易的事情。更直接的办法是通过企业伦理守则(制度文化)来协调相互关系。企业伦理守则规定了企业追求的道德层次、企业奉行的道德管理策略、企业处理与利益相关者的关系以及处理管理者与下属、员工之间关系的准则，这样在处理相互关系时就有了依据。组织成员的行为受组织风气的影响，因此道德文化的协调功能还能通过群体的压力来实现。通过批评、孤立、疏远那些以自我为中心、行为出格、相互关系紧张的员工，赞扬、关心、亲近设身处地为他人着想、行为正派、相互关系融洽的员工，促进个人、部门、组织之间的协调。

第二，如果员工有良好的道德品质，就能设身处地地为他人着想，相互信任，相互帮助，这样，即使有分歧、有误解也能及时得到解决。相反，如果以自我为中心、互相猜忌、尔虞我诈、勾心斗角，纵然有完善的制度，也不可能协调好相互之间的关系。

(四)赢得利益相关者的支持与合作

企业与利益相关者存在着合作关系，在合作活动中哪一种策略最佳呢?斯蒂芬·R.柯维指出，在相互依赖的状态中双赢是唯一正确的选择，因为，“从长远看，如果双方不能都赢，就会都输”。

拥有良好道德的企业赢得利益相关者支持与合作的原因有两个方面：一方面，拥有良好道德的企业合乎伦理地对待利益相关者，能保护利益相关者的正当权益，使利益相关者放心；另一方面，利益相关者愿意支持那些有社会责任感的企业。研究表明，消费者愿意购买有社会责任感的企业的产品，不仅因为这样的企业生产的产品更值得信赖，而且还因为购买有社会责任感的企业的产品，也体现出了购买者的社会责任感。

对于道德对赢得利益相关者支持与合作的重要性，强生公司董事长、首席执行官詹姆斯·贝克(James Burke)有过精辟的论述：“首先，我相信，与我们有重要合作关系的人对信任、诚实、正直和道德行为有深刻而强烈的需求；其次，我相信，企业应该努力满足所有利益相关者的这种需求；最后，我相信，总体而言，那些最能始终不懈地坚持道德行为的企业比其他企业更能取得成功。”

(五)推进创新与变革

变革是有阻力的，一般认为，阻力来自以下几个方面：本位利益约束，对领导者、对变革的预期目标等缺乏理解和信任，对未来不确定性的担忧，不同的评估和目标。克服阻力的措施通常包括沟通和教育、参与、谈判、强迫、高层经理支持。虽然这些措施也是需要的，但员工良好的道德品质和优秀的企业道德文化更为关键。

员工有良好的道德品质，就能顾全大局，不至于斤斤计较；管理者有良好的道德品质，意味着会出于公心发起变革，会尽可能考虑到员工的利益，且做到处事公正。而为他人着想、公平、公正、顾全大局等正是合乎道德的企业文化所内在地要求的。

如果企业及管理者能为员工着想，而员工又能顾全大局，则能相当程度地打破本位利益约束；如果管理者能出于公心做事，且处事公正，就能赢得员工的理解与信任；如果企业及管理者能为员工着想，就能最大限度地降低对未来不确定性的担忧；如果员工有良好的道德素质，就能坦诚相待，即使对变革的预期利益有不同看法，也能及时地加以沟通。

综上所述，良好的企业道德有利于提高决策质量，吸引、留住人才，充分调动员工的积极性，促进个人、部门、组织之间的协调，赢得利益相关者的支持与合作，推进创新与变革，因而有利于企业的可持续发展。

(作者：周祖城

上海交通大学安泰经济与管理学院教授、博士生导师、管理学博士，上海200052)