完善企业内部控制体系的思考

李　红

摘 要:随着全球经济一体化进程的加快,企业间的竞争日趋激烈。为了适应这种变化,提升管理效率,有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性以及法律法规的遵循性,企业必须形成一整套内部控制体系。通过对经营活动全过程的自我内部控制,企业可以有效规避风险,及时发现和纠正各种错误。完善企业内部控制,对保证会计信息质量、保护投资者合法权益、保证资本市场有效运行均有着非常重要的意义。

关键词:内部控制 完善措施 信息系统

中图分类号:F270.7 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-220-02

一、我国企业内部控制存在的问题

1.法人治理结构不完整,内控组织虚位。我国许多公司虽然设立了董事会、监事会,但在实际工作中,董事会的监控作用严重弱化,经常只是一个“虚职”,没有从根本上形成真正的法人治理结构。

2.风险意识差,内部压力不足。由于社会经济环境的变化,企业间竞争越来越激烈。但是从我国企业的现状来看,企业的风险意识并没有提高到应有的高度,还停在卖方市场的水平上,没有形成风险意识,更缺乏有效的风险管理机制。

3.信息流通不畅,职责不清,责任不明。一个良好的信息系统应能确保组织中的每个区域所承担的职责。但是我国企业往往存在着这样一些区域:谁都可以管,谁都可以不管,常常是互相推卸责任,互相指责,最终不了了之,无法追究责任。

4.内部机制不健全,控制乏力。为了保证控制目标的实现,企业必须制定控制政策。我国企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是考核奖惩机制不够健全,计划可以没有人去考核、去检查或者说没有认真地去考核去检查,而只是搞形式,走过场。

5.对内控体系的运作缺乏足够的监督。为了加强企业内部控制管理,很多企业都成立了自己的内审机构,但其监督效果却不尽如人意。究其原因主要有二个方面:一是监督部门的地位不够独立,缺乏足够的支持维护内部控制。二是监督范围狭小,大部分的内审机构都把重点放在财务报表的监督上,不重视内控的测试和维护。

6.对内控缺乏正确的认识和评估。有一部分企业对内控工作很重视,但却走了另一个极端,认为内控即是管理或者说可以代替管理,这是混淆了内部控制与经营管理的概念。经营过程是指通过规划、执行及监督等基本的管理过程对企业加以管理。这个过程由组织的某一单位或部门进行,或由若干个单位或(及)部门共同进行。内部控制是企业经营过程的一部份,与经营结合在一起,而不是凌驾于企业的基本活动之上,它使经营达到预期的效果,并监督企业经营过程的持续进行。内部控制只是管理的一种工具,并不能取代管理。

7.内部控制体系不完善。内部控制涉及到企业各个部门和所有的人、财、物,但是许多企业内部牵制机制控制自成一块,互不衔接,更谈不上很好地履行。

二、我国企业内部控制存在问题的成因分析

企业内部控制存在问题的成因是多方面的,也决不是“一日之寒”,既有人的素质原因,也有制度原因。主要成因有:

(一)计划经济下企业经营管理的陋习仍在延续,导致内部控制得不到重视

1.行政和大锅饭思想的影响。经济体制改革后,理论上要求政企分开,但在实践中执行并不彻底。一方面,以各种形式改头换面但仍然存在的主管部门,基于权利和利益的双重考虑,仍把持着对企业的行政干预,客观上企业并无真正的理财自主权;另一方面,在计划经济体制下,被国家“呵护长大”的企业,主观上还保留着吃“大锅饭”的观念。而政府对经营不善企业的盲目保护机制,又助长了这种观念,企业干好干坏一个样,致使加强内部控制的动力不足。

2.封建家长制、终身制作祟。企业管理者往往由主管部门任命,而非民主选举;任命干部往往重政治表现而轻业务能力,经营失败者不是“撤职”而是“挪位”等等。由于管理者对企业内部控制系统的建立、健全负有主要责任,管理者的素质和内在的激励因素,自然成为决定内部控制的重要因素。许多改制企业原来的领导成为公司最大的股东,广大员工只占极小的股份甚至没有股份,暂不说改制使国有资产严重流失等,且使得家长制的管理逐步盛行起来。

(二)各种监督机制弱化使内部控制的刚性被扭曲

事实上,企业在经营管理活动中会受到来自企业以外的各种监督机制的约束,为其“保驾护航”。但由于这些监督机制隶属于不同职能部门没有形成一个综合整治的合力,使得监督机制弱化。

1.财政、税务、银行、审计等社会监督机构,在工作中各行其事,未能形成综合监督的合力,对企业的威慑力不够。

2.对审计的独立监督、公正职能未予以充分重视,审计未形成规范化、法制化和经常化。对查出问题的处罚,往往就事不就人,重人情而轻规定,执法的刚性被扭曲。

3.企业文化落后、内部控制执行者素质不高,使得与内部控制要求不协调。很多企业并没有形成自己的独立文化,即使规定出各种规章制度来,但没有形成良好的执行氛围,没有很好地将企业制度与文化、习惯、行为标准很好的结合起来。事实已经证明,没有自己的企业文化作支撑,“为控制而控制”肯定是事倍功半的,只要企业发生一小点的变故,如总经理换人,企业就会成为一盘散沙。

三、完善我国企业内部控制的措施

(一)加强企业内部控制体系

1.领导意识的层面上要注重“软控制”(环境)的作用。管理者及其他管理阶层的执行者对内部控制的态度、管理者的经营风格、管理哲学、企业文化、内控意识等都是影响内部控制的重要因素。针对我国很多企业的管理当局对内控的认知度低,内控意识较差的情况,内控环境方面宣传和培训力度就必须要加强,因为控制环境是整个内部控制体系的基础,是有效实施内部控制的保障,直接影响着企业内部控制的贯彻执行、企业经营目标及整体战略目标的实现。控制环境确定了公司的总体态度,是内部控制所有其他组成要素的基础。

2.批准是内控流程的关键环节。批准是指企业在处理经济业务时,必须经过授权批准以便进行控制,授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指办理常规业务时对权力、条件和责任的规定,一般授权时效性较长;而特殊授权是办理例外业务时对权力、条件和责任的规定,一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式企业必须建立授权批准体系。其中包括:授权批准的范围,通常企业的所有经营活动都应纳入其范围;授权批准的层次,应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次,从而保证各管理层有权亦有责;授权批准的责任,应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责,应避免授权责任不清,一旦出现问题又难究其责的情况发生;授权批准的程序应规定每一类经济业务审批程序,以便按程序办理审批,以避免越级审批、违规审批的情况发生。

(二)强调风险意识,建立风险评估制度体系

企业的风险管理首先应以预防为主,即通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险;其次,应建立内部监督机构对企业高风险区域进行经常性检查,及时发现已存在或潜在的风险;最后通过采取适当措施转移化解风险。

控制环境完善与企业对风险的关注度紧密相连,建立风险评估制度体系是确保管理层的指令得到贯彻执行的必要措施,也是内控措施得以开展的保证。它存在于整个机构内所有级别和职能部门。包括批准、授权、查证、核对、经营业绩评价、资产保全措施等活动。