深化医院人事制度改革 全面实行全员聘用制

何丽莉

摘 要:文章阐述了厦门大学附属中山医院通过深化人事制度改革,推行中层干部竞聘上岗、实行全员聘用合同制、改革工作人员收入分配制度的做法,旨在达到调动各类人员的积极性、创造性,有效促进医院各项事业发展的目的。

关键词:医院 人事制度 改革 聘用制

中图分类号:C947 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-206-02

按照人发[2000]31号文《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》精神,厦门大学附属中山医院从2001年7月起根据厦门市政府及市卫生局等上级主管部门有关文件的指导精神,率先推行以聘用制为核心的卫生事业单位人事制度改革,积极推进和深化医院各项制度改革,逐步推行中层干部竞聘上岗、实行全员聘用合同制、改革工作人员收入分配制度;通过岗位竞聘、聘用制度和分配制度的建立,转换用人机制,变“身份管理”为“岗位管理”,努力实现人力资源的优化配置,充分发挥人才效益,调动各类人员的积极性、创造性,有效促进医院综合竞争力的提高,推动医院的健康、稳步发展。经过几年的努力,目前已取得阶段性成果。

一、中层干部竞争上岗

1.中层干部实行公开竞岗,择优录用。按需设岗,公开岗位任职条件,自愿上岗、双向选择。2001年7月,在厦门大学附属中山医院69个院中层干部职位中的23个(占33%)进行竞聘上岗,有53人自愿报名参加竞聘,经审核,符合任职条件的51人参加竞聘面试,最终19位佼佼者脱颖而出,经组织考核及任前公示后,走上干部岗位。2004年3月根据任期考核及工作表现,进行岗位调整,重点对新增13个中层干部岗位进行公开招聘考核、公示、任用。2007年3月为继续深化医院干部人事制度改革,加快医院新一轮发展,根据医院开展医疗工作的需要及医院部分重大基建项目的完成,做大重点学科,增设优势学科,对强势学科进行分科等,进行新一轮中层干部聘任,新增21个干部(占干部总人数的19%)岗位在全院进行公开选拔,竞聘上岗。

2.科主任(科长)与院长签订院科二级责任书,明确工作职责。科主任(科长)作为全科工作的组织者和领导者,负责科室全面工作,行使科室行政领导权、人事管理权、业务建设权和经济分配权等经营管理权力。

3.医院根据岗位职责要求,对中层干部进行检查、监督与考评,采取本人述职领导考评、中层干部双向测评和科内职工民主测评的方法定期考核。2003年、2006年底按上述方法进行的干部考核测评,较客观地体现了干部的实际工作表现,受到职工的欢迎。

二、实行全员聘用制

1.科学合理的岗位设置,坚持按需设岗、精简高效的原则。卫生专业技术人员实行专业技术职务聘任制及双向选择制度,实行专业技术职务评聘分开。临床医疗、医技岗位实行以临床医疗组长、主治医生、住院医生为主体的三级人员岗位责任制;护理系列设护理组长及临床护士岗位。

行政管理人员实行职员聘任制。建立符合医院管理特点的岗位序列和体现管理人员能力、业绩、岗位需要的工资待遇。

工勤人员实行劳动合同制。逐步实现后勤服务社会化的改革,将后勤行政管理职能和服务职能分离,将后勤服务委托专业公司管理,将原院内工勤岗位、工勤人员,除少数因管理需要予保留自管外,多数工勤人员实现托管。

2.岗位定编。根据医院分级管理、总体发展目标及人才结构、学科发展、医疗市场需求和实际工作需要设岗、定编;坚持保证临床一线人员的原则,全院卫生专业技术人员占有率达总编数的85%。

医院充分考虑科室实际工作,满足学科发展需要,以各科实际开放床位数及门诊量为测算依据,确定编制数,并按医院管理有关规定,制定统一标准确定高、中、初级人员职数。

3.定岗定员。医院根据科室与个人的双向选择结果,较好地实行专业技术职务评聘分开;公开岗位职数、岗位职责、任职要求、竞聘步骤,通过自愿申报、民主评议、专家审核、公示结果等办法,实行全员竞聘上岗;并要求按竞聘岗位到岗,履行职责。

在2002年首次试行全员竞聘中,全院副高以上职称人员有26人在高级岗位的竞聘中落聘,参加中级岗位竞聘;2人获得低职高聘。中级岗位共有184人获聘,其中高职低聘26人(占获聘总数14.1%);具有中级职称人员161人获聘,49人落聘(占中级职称人员总数的23.3%)。

2004年,在总结2002年岗位竞聘经验基础上,侧重对岗位贡献进行量化评价(如质量管理评分、年度考核结果),结合个人学历、职称等要素进行综合评分,对全院包括医疗、医疗辅助、行政、后勤保障在内岗位全面推开岗位竞聘、实行全员聘任。

2007年5月,为进一步推进全员聘用制工作,建立公平、平等、竞争的用人制度,充分发挥人才效益,在全面总结前二轮全员聘任工作经验的基础上,根据《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》的精神,结合福建省、厦门市事业单位工作人员聘用制度的相关规定及卫生部医院管理年对医院机构设置和人员配比的要求,我院进行新一轮的岗位竞聘工作,根据实际工作需要,确定各级各类人员的相应岗位,明确各类人员的岗位职责。

2007年全院职工总数1873人,其中卫技人员1640人(占职工总数的87.6%),副高以上职称人员有57人低聘到中级岗位;中级职称人员有36人低聘到初级岗位;有25人通过转岗受聘相应的专业技术职务。全院职工中领导职数7人(与上级主管部门签订聘用合同),提前离岗休养11人,因私、因公出国仍保留劳动关系13人,签订劳动合同48人,其余人员均完成岗位竞聘并签订聘用合同。

4.聘后管理。医院根据厦门市关于事业单位全员聘用制的有关规定,进行岗位管理,除聘用合同外,受聘者还与科室第一责任人签订岗位责任书,明确岗位的责、权、利关系。

医院建立以全面质量管理为核心的各部门岗位职责、工作质量管理细则,以量化标准对科室及个人的医德医风、技术水平、工作业绩、教学科研能力等进行定期与不定期的考核、检查、综合评价,并与岗位管理、岗位分配结合。在考核的基础上实行动态的人才聘用制度,按聘期实行双向选择、择优上岗。

三、劳动分配制度改革

1.结合岗位竞聘,建立以岗定薪的分配机制,遵照绩效优先、兼顾公平的分配原则,结合工作效益、管理效益及社会效益结果兑现待遇,加大分配激励力度,充分体现“一流岗位、一流业绩、一流报酬”。

各级人员的岗位待遇实行基本工资+岗位津补贴+绩效工资;原档案工资仍按现行国家工资政策管理,供员工的调出、退休时使用。

2.分配改革的重点之一是改革原档案工资,以岗位责任、贡献、劳动强度、风险等要素为核心,共分为13级岗位津补贴,个人按实际受聘岗位享受,薪随岗变。岗位津补贴占原档案工资的比例,2002年为20%,到2007年已增加到52%。

3.分配改革的重点之二是实行科室全成本核算,注重科室整体效益的提升;在增加效益,减少支出的基础上,将可分配部分作为绩效工资由科室根据个人实际工作业绩、工作态度、服务质量等各项考核指标综合考评自主分配。

四、推行聘用制,拓宽人才流动渠道

近年来,为适应医院快速发展的需要,满足社会需求,我院积极拓宽人才引入渠道,采取灵活多样的用人机制,不断完善人才队伍建设,加快学科人才梯队建设。

隶属我院的厦门心脏中心,已形成精简、高效、灵活和相对独立的用人体制和运行机制,体现“新体制、新形象、新水平”。中心对人、财、物有较大的自主权,在院内率先实行专业技术人员的合同制和兼职聘任制,吸引优秀人才的进入,促进学科建设。如聘任知名专家担任“中心”主任、专科主任,以合同形式规定工作时间、工作量、学科建设效果及享受的岗位待遇等。

通过吸引、引进人才,加快了医院学科发展步伐,我院在较短时间内,形成以肝胆外科、骨科、神经内科、神经外科、心脏内、外科等为龙头的重点学科群,一批中青年学科带头人、业务尖子脱颖而出,并在厦门市及周边地区迅速形成新的技术优势,取得良好的社会效益。

通过深化医院人事制度改革,实行全员聘用制,对现有人力资源进行最佳组合,节约人力成本,进一步实现了专业技术职务评聘分开;通过双向选择,不仅调整优化结构,还调动了员工工作积极性,促进员工形成竞争上岗、自觉完成岗位职责的主动意识,以及员工对劳动分配上的平均主义传统观念的转变;鼓励各个层次人才争创佳绩,为医院全面发展做出积极的贡献。

参考文献:

1.关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见.人发[2000]31号

2.国务院办公厅转发人事部关于在事业单位试行人员聘用制度意见的通知.国办发[2002]35号

3.中华医院管理杂志,2003(8)

(作者单位:厦门大学附属中山医院)

(责编:吕尚)