连锁企业员工流失对策分析

杨　刚　潘茜茜

【摘 要】 本文针对连锁企业员工流失率居高不下的难题,依据企业人力资本管理理论,把连锁企业人力资源区分为通用性人力资源和专用性人力资源,并对不同类型的人力资源流失提出相应的对策。

【关键词】 连锁企业;员工流失;人力资本管理

改革开放以来,我国零售业快速增长,各种新型业态不断涌现。短短30年时间,我国零售业态走过了发达国家150年的历程,其中连锁超市发展日趋成熟,可望成为零售业态发展之重点。但随着我国连锁企业的快速扩张和发展,人力资源问题日益凸显,特别是人员流动问题日趋严重。据中国连锁经营协会的一项调查显示,目前零售企业中层管理人员的流失率为7.6%,基层工作人员流失率达20%,其中“店长”的流动率尤其突出,已超50%。因此,我国连锁企业能否建立一套适合的人力资源管理体系,成功地吸引人才,建立高素质的员工队伍,激发员工的积极性,已成为企业生死攸关的战略问题。

一、连锁企业员工流失原因分析

许多专家和学者对连锁企业员工流失问题进行了深入探讨,并总结出诸多原因。大致可以归类为如下几点:

1、宏观层面上,我国连锁专业人才供不应求

连锁企业为抢占市场份额,急剧扩张门店,而人才却无处可寻。无论是国内高校和专业培训机构还是国内连锁企业,对于连锁运营模式、管理模式的认知和探索还很不完善,经验积累不足,难以培养出高素质的连锁专业人才。

2、连锁企业欠缺科学的人力资源管理体系和方法

2001年上海APEC会议后,我国人力资源管理被广泛重视并得以迅速推广。但由于人力资源管理实践时日尚短,我国许多连锁企业名为采用人力资源管理,实则仍推行人事管理,重考勤、考核、奖罚规定等因素,轻培训、发展和员工关系管理等激励因素。

3、员工薪酬水平偏低,工作重复性强、压力大

调查显示,连锁从业人员的薪资水平总体偏低,被调查者大部分的月收入低于3000元,有35%的被调查者月薪为1001～2000元,有21%的被调查者月薪为2001～3000元。连锁行业从业人员有47%的对自己的薪资水平不满意或者很不满意;有42%的被调查者认为自己的薪资水平一般;仅仅有13%的被调查者对自己目前的薪资水平比较满意,或者很满意。一方面是对薪资水平满意度普遍较低,另一方面却是长时间、重复性、高强度的工作内容,节假日加班加点是平常事,每班8小时甚至12小时还要满负荷工作,这很容易导致员工的疲惫、困乏乃至厌倦的心理。

4、连锁企业培训体系不完善,不能适应企业和员工发展的需要

当前我国连锁企业内部培训体系不够完善,即使像联华超市、乐购超市、华润超市等大型超市的培训体系建设工作也才刚刚起步,虽然建立了自己的培训中心,但培训范围也仅能勉强覆盖直属门店员工,对于加盟店则无法提供有效的培训支持。至于一些中小连锁企业,甚至没有自己的培训部门,他们也不愿在培训方面进行投资。

上述原因都是客观存在,并且短时间内是无法解决的。这是否意味着连锁企业只能忍受如此高的员工流动率,只能承受员工流动所导致的超常的人工成本,只能放任员工队伍不稳对企业发展的束缚?连锁企业是否有更有效的选择来解决员工流动问题?下面我们尝试用企业人力资本管理理论分析连锁企业员工流失问题,并提出一些对策。

二、从企业人力资本管理的角度分析连锁企业员工流失

在企业人力资本管理理论中,人力资本包括个人的知识、经验、技能、习惯和价值判断,也即我们通常所说的能力和素质的综合。企业人力资本管理指企业以最合理的投资、利用成本获取最优收益的过程;投资、利用成本主要包括各种在职培训费用、招聘成本、薪酬福利成本、考核监督成本、人员离职成本等;收益指员工劳动产出,创造的效益。

1、专用性人力资源

按照企业人力资本管理理论,可以把企业内部所有人力资源划分为专用性人力资源和通用性人力资源。专用性人力资源指该人力资源的价值与某一特定企业密切相连,在该企业内价值很高,在其他企业内价值则较低。例如某连锁超市门店负责生鲜采购的主管,其对于该门店而言非常重要,甚至是举足轻重;但对于家电连锁超市门店而言,该主管丰富采购经验的价值就很低!因此,采购主管的人力资源的专用性是很高的。通用性人力资源指该人力资源的价值无论是在原企业还是其他企业其价值变化不大,最典型的例子就是收银员,她可以很快适应不同类型的连锁企业的收银工作。

对于专用性人力资源而言,由于其价值对原企业有很强的依赖性,导致变换工作时转换成本很高。例如到新企业后需要较长一段时间的适应期,在此期间工资待遇和原企业相同甚至会下降,而且适应新工作环境需要付出很多精力、时间,要承受一定的压力和风险等,这些都会大大增加专用性人力资源的转换成本。高的转换成本会有效约束专用性人力资源的流动,从而降低其流动性。

2、通用性人力资源

因为可以很容易地在各个连锁企业换工作,并且能很快适应新的工作环境,自身价值基本不受影响。也即在任何连锁企业都能很快适应工作,并得到较原来更好工资待遇或工作条件(如上下班更方便、工作强度降低等)。

3、人力资源是专用性还是通用性的区分标准

如何区分连锁企业人力资源是专用性还是通用性?我们认为可以用重要性和获取难度两个维度来划分。重要性是指该岗位对连锁企业的战略目标的实现起重要作用,或者该岗位在连锁运营中起关键作用,对连锁门店业绩或效益具有很大影响。获取难度是指连锁企业获取该岗位人才需付出的代价的高低,以及该岗位人才市场稀缺程度;包括对该岗位的上岗者要求知识、技能的程度是否很高,经验要求的丰富程度;该岗位人才培养周期是否较长;或者虽然不是重要岗位,但是要求特殊,比较难以在市场上找到替代者等等。

通过重要性和获取难度这两个维度可以把连锁企业人力资源划分如下:

其中A、B属于专用性较强的人力资源;C、D类属于准专用性人力资源;E类属于通用性人力资源。这与上文提到过的中国连锁经营协会去年的一项有关于零售企业离职率的调查结果基本吻合。

三、应对员工流失的对策和建议

1、通用性人力资源流失对策

(1)工作和培训的标准化。通过上述分析,我们知道通用性人力资源由于本身特性决定了其流动率一定会较高。对于此类人力资源,连锁企业可以通过提高工资水平使其具有竞争力或改善福利吸引员工等措施,但我们认为,连锁企业解决此类员工流失时,重点应考虑如何实现企业的人力资源投资收益和利用成本之间的最优化。也就是说,连锁企业应转换思路,重点关注的不应仅仅是耗费大量财力物力去控制通用性人力资源的流失率,而是要通过工作内容的标准化、流程化和培训的系统化、模块化,来降低该类人力资源流失和补充所带来的离职损失和重置成本(如老员工流失导致的损失、新员工招聘和培训成本等),从而有效控制通用性人力资源流失高的给连锁企业正常运营所造成的不利影响。

(2)增强通用性人力资源的专用性。降低通用性人力资源的流动性的另一种策略就是增强其专用性,增加其在不同企业间的转换成本。具体如何增强其专用性?可以借鉴专用性人力资源流失对策。

2、专用性人力资源流失对策

对于专用性人力资源而言,虽然其自身特性决定其在不同连锁企业间转换成本要高于通用性人力资源,但也并不意味着流动率低,特别是在当前连锁专业人才供不应求的宏观环境下。连锁企业应如何强化人力资源的专用性,降低流动率呢?借鉴激励理论的相关分析,我们认为,连锁企业可以在如下方面进行加强:

(1)有竞争力的薪酬福利体系。连锁企业都清楚,提供有竞争力的薪酬福利可以留人。但薪酬福利是留住人才的必要条件,但不是充分条件。连锁企业必须清醒地认识到,并不是高水平的薪酬福利就可以留住人才。

(2)建立员工个人发展规划。个人发展规划一方面是系统的在岗培训,提升员工能力和素质;另一方面,更重要的是围绕员工在本企业的个人发展进行培养,或者说连锁企业培训、培养的主旨是实现员工发展和本企业发展的融合。这种融合会有效地把人才“锁定”在本连锁企业内。

(3)打造良好的雇主品牌或口碑。雇主品牌或口碑(Employers Brand or Public Praise)指以雇主为主题,以员工为载体,以向员工提供独特的优质与特色服务为基础,旨在建立良好的雇主形象,提高雇主在人才市场的知名度和美誉度。它是战略人力资源管理思想的集中体现。

连锁企业的雇主品牌或口碑包括两层含义:其一,对外而言可以在人才市场树立最佳形象,提高企业对潜在连锁专业人才的吸引力,减少雇佣双方的适配性风险;其二,对内而言,不仅体现在连锁企业与员工之间所建立的良好关系,还体现为连锁企业为现有员工和潜在员工所提供的独特工作经历,这种独特的经历是其他连锁企业无法提供的。

正是由于雇主品牌或口碑的独特性和不可复制性,才会增强本企业人力资源的专用性——良好雇主品牌或口碑带来的体验无法在其他连锁企业获得,员工一旦习惯后,到其他连锁企业就会很难适应。事实证明也是如此,香格里拉中国集团致力于本企业雇主品牌建设,近年来员工离职率为20%,远远低于中国酒店行业28%的平均水平。

连锁企业还可以采取其他一些措施提高本企业人力资源的专用性,来有效控制人才流失,从而实现连锁企业和连锁人才的共赢。

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[5] 黄静.连锁卖场的员工之痛[J].现代家电,2006.(8).

【作者简介】

杨 刚,硕士研究生.浙江经贸职业技术学院工商管理系教师.

潘茜茜,硕士研究生.浙江经贸职业技术学院工商管理系教师.