跨国公司激励机制的经验借鉴及启示

韦　艳

中图分类号：F272 文献标识码：A

内容摘要：跨国公司在当今世界经济中起着越来越重要的作用，并成为影响全球经济的重要力量。我国自实行改革开放以来，跨国公司的影响几乎渗透到了经济生活的各个领域。国外著名的跨国公司陆续进入我国市场，在带来新技术、新理念、新机遇、新挑战的同时也带来了新的管理方法。研究跨国公司的激励机制，探索其成功之道，对比我国企业激励机制在借鉴其成功经验的基础上，结合我国国情，走出一条适合我国企业发展的道路。

关键词：激励机制 跨国公司 薪酬制度 绩效管理 企业文化

激励是现代人力资源管理的核心，是管理功能的精髓。跨国公司通过巧妙的运用激励机制得以吸引人才，发展壮大。通过案例分析研究跨国公司的激励技巧及激励机制对企业发展的重要作用及意义，探索跨国公司激励机制的成功之处，从而提出对健全我国企业激励机制带来的启迪。完善我国企业的激励机制，促进我国企业的长足发展，迎接全球经济一体化带来的挑战和机遇。

激励机制运用对企业的现实意义

管理者经常都在有意无意地应用某种激励的内容和方法来吸引、留住人才，调动员工积极性，使个人目标和企业组织目标相吻合，从而取得显著的成效。各跨国公司为建立一套适合本企业发展的行之有效的激励机制可谓“煞费苦心”。由此可见激励机制在企业的发展中起着重要的作用。

（一）有利于开发员工的巨大潜力

哈佛大学教授詹姆士对有激励的工作环境和没有激励的工作环境对比调查得出：在没有激励的工作环境中一般员工只需发挥20%—30%的能力，就能保住工作不被解雇；如经充分激励，员工的能力可发挥80%—90%，甚至更高，并能在工作中始终保持高昂的士气和工作热情。这个研究明显地揭示出员工50%—60%的能力可因良好的激励措施的采用而被激发出来。若是没有采取有效的激励手段，将会“浪费”掉员工大量的潜力。因此，良好的激励措施和手段可以挖掘出人的潜力，激发员工的积极性、工作热情和创造性。

（二）有利于提高员工素质

人的素质构成受两方面的影响，既先天因素和后天影响。但从根本意义上讲，主要还是后天的学习和实践。通过学习和实践才能提高人的素质，人的社会化过程才能完成。个体通过学习改变其行为，这种改变意味着人的素质从一个水平发展到更高的水平。当然，学习实践的方式和途径是多种多样的，激励则是其中最能发挥效用的一种手段。组织对坚持不懈，努力学习科学文化知识的员工进行表彰；对安于现状、不思进取的员工给予必要的惩戒。这样有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养和精神境界。

（三）有利于引导个人目标与组织目标相统一

组织中的个人都有其个人目标和个人需要，个人目标和个人需要是员工行为的基本动力。它们与企业的目标和总体利益之间，既有一致性又存在着诸多差异。当个人目标与组织目标一致时，有利于组织目标的实现，但当两者发生背离时，个人目标往往会干扰甚至阻碍组织目标的实现。因此，激励的重要功能之一在于以个人利益和需要的满足为动力，引导员工把个人目标与企业的整体目标相统一，推动员工努力完成工作。

（四）有利于实现组织目标

组织目标的实现需要资金、技术、设备、人等多种因素的支持，但诸多因素中最关键的是人。组织的目标是靠人的行动来实现的，而人的行为则是由积极性来推动的。因此，在当今竞争异常激烈的情况下，企业为了生存和发展，必须最大限度地激励自己的员工，从而充分发挥员工的内存潜力，激发员工积极性并使其长久保持，促使更多的人自觉自愿地为实现组织目标而奋斗。

跨国公司激励技巧分析

现代企业是否能够成功的运用激励机制并留住人才，充分发挥员工的积极性和创造性，直接决定着企业未来的市场竞争地位。

（一）多元化的薪酬制度

薪酬制度所涵盖的重要项目包括薪金水平，薪金结构和加薪原则。薪酬就是企业对员工为企业做出的贡献所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平交换。现以花旗银行为例，在对员工进行科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工的工作成绩。为此，花旗集团建立了多元化的薪酬制度，并随公司和市场的发展情况进行及时调整。花旗集团在薪酬制度方面采取的激励方式有：

红包。年底花旗集团对员工进行科学考核，根据员工的不同表现，给员工颁发金额不等的红包。若没有完成工作量指标和利润指标，则没有奖金；若完成销售指标，但没有完成利润指标，奖金按50%发给；若完成利润指标，但没有完成销售指标，则奖金按80%发给。

海外旅行。在花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式一方面对员工起到了激励作用而且增加了员工的忠诚度，另一方面更赢得了员工家属对员工工作的理解与支持。

期权。花旗银行除了对工作业绩出色的员工给予奖励外，还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人利益紧密联系起来。

精神激励。花旗银行在对员工的激励中很注意将物质与精神激励并重结合在一起。例如推出“花旗品质服务卓越奖”，奖励那些在公司内部服务与外部服务方面都表现出高品质的员工；花旗每年都设有“最佳团队奖”，奖励那些完成重大项目的团队，如完成了某个项目，提高了工作效率等。花旗集团还会为表现突出的员工颁发有花旗全球总裁签名的奖状和奖杯，以及相应的物质奖励。

多元化的薪酬制度可以满足员工的不同需求，对企业激励行为的长期化是非常有效的。

（二）科学有效的绩效激励

绩效管理就是通过管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的目标和使命。高效合理的绩效管理保证了激励的顺利进行，也保证了激励的公平、公正。仍以花旗银行为例，花期银行对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的绩效管理机制。每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底由上级对其一年的工作进行评估，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字确认后，最后呈报给人力资源部签字并存档。花旗对员工的考核评定都是公开透明的，四方签字认可确保了绩效考核过程与结果的公正与客观，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。

高效合理的绩效管理使得员工工作起来更加投入和认真，因为他们知道只要自己努力了就会得到公司的认可，就会有更好的发展及更多的机会。

（三）富有凝聚力的文化激励

企业文化是一个企业的灵魂，它是企业在长期的生产经营过程中形成的，为组织成员所认可、接受、传播和遵从的基本信念、共同价值观、道德规范、社会角色和人文模式等的总称。跨国公司得以活跃于世界市场与其精心经营的企业文化是分不开的。以惠普公司为例，该公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司之列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普文化常常被人称为“HP way”（惠普之道）。其共有5个核心价值观：相信、尊重个人；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；相信不断的创新，做事情一定要有灵活性。惠普之道的中心是一种文化。

惠普通过企业文化改变员工陈旧的价值观念，培养他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯，与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发员工的积极性与创造性。

跨国公司激励机制给我国企业带来的启示

长期以来，激励问题一直是我国企业经营和管理的薄弱环节，企业激励不足的现象普遍存在。通过对比跨国公司与我国企业的激励机制可以清楚地看出国有企业激励机制存在的不足。在研究跨国公司激励机制的基础上，吸取其成功经验，结合我国企业实际情况，提出跨国公司激励机制带给我国企业激励机制改革的一些启示。

（一）注重综合激励

在一个企业中，尽管大多数人都需要物质的报酬，但不同层次、不同职业生涯发展阶段需求的重点有所不同（见表1）。所以，应实行多元化的激励制度，针对不同员工和员工所处的不同阶段，有选择地区别对待，做到激励的多元化，可以使每一位员工始终处于被激励的状态。

以联想集团为例，联想集团始终坚信激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人公司主要培养他们的集体主义精神和物质生活的基本满足；进入20世纪90年代以后，新一代的联想人对物质要求更加强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的激励方案，既多一点空间、多一点办法，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高，这样就使他们能安心在现有的岗位上工作，而不是费尽心机地往领导岗位上发展，认识到做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值；其次联想集团想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。总之，联想集团所采取的激励手段是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而不是一种制度从一而终。

（二）建立与企业实际相符的薪酬制度

在建立企业薪酬制度时，要根据不同行业、不同类型的职工制定有利于企业及员工发展的薪酬制度，调整工资结构，使企业薪酬制度合理化。对于高新科技行业产品日新月异，市场情况一日数变，员工对新生事物有较强的兴趣，并具有较强的冒险精神，因此要以高额的激励工资鼓励创新。而对于产品技术成就成熟的行业，员工兢兢业业则更为重要，因此相应提高基本工资比重，降低激励工资比重更为可取。对于需要很多员工共同完成任务的行业，很难说谁贡献少，谁贡献多，就不宜对个人进行激励，而应对员工团体进行激励。

以一汽集团公司为例，结合公司实际，逐步在条件成熟的单位试行经营者年薪制，对未实行经营者年薪制的单位厂长实行岗位贡献工资制加总经理奖励。另外在定额生产工人中全面推行计件工资。在产品开发、市场营销、采购等部门实行提成工资，鼓励各部门充分发挥职能作用，为公司生产、发展和提高经济效益多作贡献。薪酬制度除了考虑短期激励外，更应注重长期激励，使职工在一个较长的时期内自觉关心企业的利益，而不只关心一时一事。因此，实行股权、股票、期权、养老金计划等长期激励，既能激发员工积极性又有利于企业的长远发展。

（三）建立高效透明的考核体系

我国企业建立有效的绩效评估制度应注意：企业工资结构应符合公平原则，同工同效同酬，实现按劳分配。要对员工的岗位、技能及业绩进行评估。另外要做到公平、公正，使员工在获得工资、奖金及各种奖励方面机会均等。要让所有的员工处在同一起跑线上，使用统一的考核标准，弱化工龄、学历对评估结果的影响。绩效评估的过程应该透明化、公开化，使每位员工能够积极参与其中。并成立专门的监督机构，对整个过程实施监督。

以联想集团为例，联想集团的考核体系结构围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。设定职责和目标后，联想利用制度化的考核体系对员工进行考核。

定期检查评议。联想集团的干部每季要对照上个月的工作写述职报告、自我评价及下季的工作计划。述职报告和工作计划都要与直接上级协商，双方认可才可以通过。还有其他季度、半年、全年的报告、汇报、总结形式等并定期检查评议。

量化考核，细化到人。联想的综合考核评价体系分为部门业绩P值考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩P值考核的目的是通过检查各部门的主要任务、目标完成情况，加强对各部门工作的导向性，增强员工的整体团队精神，促进员工业绩和部门业绩的有机结合。员工绩效Q值考核是为了帮助员工了解组织目标，对员工个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。联想的考核是多视角、全方位的，是平级之间，上级与下级之间，下级与上级之间的互评。

考核结果的应用。各部门季度工作评价是决定薪酬的依据。P、Q考核评价结果与薪酬的关系是：员工月薪=P×Q×岗位定级工作量。尽管工作保密是联想的天条，但联想通过对员工培训、内部网宣传等使全体员工了解薪金、奖金是如何得到的。

（四）建立良好的企业文化和企业精神

企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，才能为企业的长远发展提供动力。企业文化的建设要以人为中心，成功的企业文化无不是以人为本的企业文化，尊重人、关心人、理解人、爱护人是建立企业文化的核心。企业文化建设是贯穿于整个人力资源管理的全过程，主管部门可借助多种途径和手段，向员工宣传贯彻企业的组织文化，如企业报刊、文件、简报、商标、企业电台、宣传栏、标语等，其中企业内刊的作用最为显著。

我国企业大多都有自己的企业内刊，例如联想集团的《联想》、四通集团的《四通人》、华为公司的《华为人》、金地集团的《金地》、清华同方的《同方月刊》等，都办得有声有色。管理者要做到公正不偏，不任人惟亲，用人标准是企业文化得到形成和强化的有力保证。管理人员要从心理上排除自己是“官”的思想，每个人都是企业一部分，都是为企业服务的，没有高低贵贱的差别，只是分工不同。要树立一种平等意识，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，为员工创造良好的工作环境，从而提升企业文化，增加企业的凝聚力。

跨国公司是现代化企业发展到国际化经营与全球经济一体化的产物，处于组织和管理技术的最前沿。跨国公司巧妙的运用激励机制，改善生产环境，协调人际关系，增强企业凝聚力。在物质和精神上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，推进公司健康持久地发展。相比之下，我国企业的激励机制尚存在许多不足，导致人才流失严重，企业发展缓慢。因此，在借鉴跨国公司成功激励机制的基础上，选择适合我国企业的激励体制，正确运用激励机制提升企业竞争力，对促进我国企业的长足发展有着深远意义。

参考文献：

1.李宝元.战略性激励—现代企业人力资源管理精要[M].经济科学出版社，2005

2.(美)格伦辛格•波帕尔著，郭存海译.员工激励的实践与案例[M].电子工业出版社，2005

3.原毅军.跨国公司管理[M].大连理工大学出版社，2001