秦合舫：出海之前先练内功

船　海

如何看待眼下风起云涌的中国民企海外并购热潮，如何回避海外并购中存在的巨大风险，《大经贸》专访了清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫。

在他看来，中国企业走向世界承接国际产业乃至名牌企业，实乃大势所趋，同时，对于那些渴望走向世界的企业来说，出海之前，先练好内功则是规避风险的不二法门。

承接国际产业是大势所趋

大经贸：中国企业似乎正在掀起一股海外并购潮。苏宁电器也顺利注资日本老牌电器连锁商，成为其最大的股东；腾中重工这样名不见经传的民企收购悍马这样的“老字号”国际品牌，温州商人收购皮尔卡丹等。你如何看待这一现象?

秦合舫：中国企业到海外抄底，一方面是找资源，另一方面，像TCL、联想、海尔这一类制造企业，包括现在的腾中重工，他们实际上针对的是技术性的获取。

从大的背景来看，制造业发展到目前阶段，原来通过国外企业自动转移技术这样一个模式，目前已经走得越来越艰难。比如海尔的总裁杨绵绵也说到：海尔现在是什么状态?西门子、松下这些品牌依靠良好的技术和产品抢夺我们的市场份额，但是对我们又进行技术封锁。实际上海尔、TCL都面临这样的问题。就是说我们的技术原来的源头被掐断了。另外一些比较大的企业，在国内市场已经占有相当大的份额，成长的空间也就受到限制。

从承接整个制造业转移的角度来说，我认为我们还处于中期，甚至初级阶段。我们更多承接的是装配技术、边缘技术，或者说应用技术，真正的核心技术方面，差距还比较大。另外像精密仪器这样的制造业，我们相对来说处于更初级阶段。

对于腾中重工收购悍马，国内舆论有多种多样的说法，但是从大的趋势来说，从中国制造业承接全球制造转移的趋势来说，应该说是值得关注的，或者说不能简单否定这样一个行为。但是在企业具体并购的活动中，比如涉及到各种风险、管理技术、财务技术等等各方面，从技术角度一定要做足并购的前期准备工作。当然从战略上，我们从国外承接这样一个转移的趋势，应该是值得国内注意的。

TCL、联想提供了试错经验

大经贸：谈到海外并购，你刚才也提到了TCL、联想、海尔都有这样的海外并购行为。你觉得从这些身上，中国企业可以学到哪些经验?少走哪些弯路?刚刚走出去和将要走出去的中国企业可以汲取到什么教训?

秦合舫：对于TCL、联想这样一批企业的收购，我们也要辩证地来看待。从我们国家宏观经济的角度来说，发展到这样一个阶段，肯定要有企业率先走出去，要敢吃螃蟹。但是，从并购的经验、技术角度来说。肯定是欠缺的。

中国企业应该怎么走向世界，需要我们企业自己摸索，需要掌握一些经验之后才能逐渐积累越来越丰富的并购经验。

包括我们原来说中国企业国际化怎么走。并购外国企业应该怎么做。原来都是这样的一些理论知识，但是通过TCL的并购活动。通过联想的并购活动，很多方面一目了然了。就是对产业怎么判断，对并购之后的对方企业怎么整合，比如劳务冲突或者其他方面的法律障碍，这样形成的经验对中国企业后续的并购提供了非常宝贵的经验。

具体到TCL收购个案，当然，它有很多的经验和教训是值得总结的。如果它前期的一些工作做得更充足一些，可能就不会遭遇这么大的损失。学费就可以少交一些。TCL的教训有这样几方面：一个就是产业趋势的判断出现错误；所有成为收购理由的东西。当产业趋势发生变化的时候，这些理由都不复存在。第二，本土市场根据地不够牢固；包括外国企业，并购之后，风险都是存在的。如果你有一个比较牢固的根据地，并购之后，整合的自由度就会比较大。如果根据地已经出现问题了，很多方面的动作都会变形。第三，对于海外收购之后的整合难度估计不足。可能已经打出了很大的余量，包括外国员工的工作习惯，这些可以通过前期的工作，比如对海外并购的咨询公司进行咨询一下，这些都不是很神秘的东西，如果前期工作做得更牢固一些，即使有风险，这个风险也会小一些。

大经贸：看来先练好内功是绝对必要的。

秦合舫：是的。就像我们《易经》里面提到的“君子藏器於身，待口而口，何不利之有?”这里有两方面：首先是要藏器，其次是待之。你要考虑在这个产业变局发生之前，作为一个企业。哪些工作是需要事先做的，哪些基础性的竞争力是首先需要培养的，包括组织上、人事上，包括产业布局上，就是前期的这些功夫做足了，产业机会降临的时候，才能借机提升到一个新的空间。

包括三星，我们只是看到1 998年之后它借助数字技术成为这样一个世界级的企业。但是实际上前期，包括从80年代、90年代开始，在企业内的整个变革已经进行了很多年。如果没有前期的准备工作。它就不可能抓住这样一个机会。

大经贸：也就是说，新的产业机遇其实对于每个人都是平等的，关键在于机会来临时，哪些企业做好了准备，它就能抓住这个机会。

秦合舫：对。实际上整个电子产业从模拟到数字，我认为是一个大变革阶段中的小变革。包括互联网对这个产业的影响，包括“金砖四国”起来之后，整个市场空间的变化。所有这些因素对整个电子产业的产业结构的影响应该说还是在一个初级阶段。中国企业现在还不存在这个机会已经过去了或者怎么样，包括3G、LED或者OLED，这些技术上或者器具层面上的变化固然非常重要，但是也不能单纯地盯着这个，因为LED或者OLED可能成为产业方向，我就把钱投入到这个技术，其实不完全是这样。

除了技术上的变化，也要看到3G融合带来的消费结构、产业结构变化所酝酿的机会。包括从整个产业布局，包括新的竞争。比如原来英特尔和消费电子是两码事，但是整个融合之后，它就变成产业里面的一个重要力量。为什么TCL推互联网电视?整个3C融合的趋势已经引入了新的力量，TCL要抓住机会，不单纯是和三星或者索尼在面板这个层面竞争，而是怎么和更大的产业中的力量联合，开拓更大的市场空间。我相信从这个角度去思考，比单纯的我的核心技术、核心面板上能不能追上去，这个思想会更大。

超越本土化

大经贸：那么，中国企业在海外并购和国际化的过程中，面对国内国外不同的消费群体，应该如何调整并且实施本土化策略呢?

秦合舫：有些企业因为产业特点决定了必须变成国际化的企业。做大之后，如果不是一个国际化的企业，你在这个产业链里的竞争力肯定是不够的。不是说它愿意不愿意走国际化的道路，而是以后必须以国际化为目标。

当然，它也是在本土起步的，在本土市场肯定会有本土优势，当你走出去的时候，这个优势也可能转化为劣势。就这个问题来说，要利用本土化，超越本土化。你可以利用本土的优势把企业做起来，但是当企业进一步壮大的时候，一定要脱离对本土的依赖，特别是走向国际化的时候，你要考虑我在国内市场的成长有多大因素是因为我利用了本土的优势，有多大程度上是真正基于企业自身的竞争力。只有基于企业自身竞争力的因素占的比例比较大的时候，当你走向其它市场的时候，才能真正地拥有比较强的竞争力。

中国企业和韩国、日本企业比较，典型的差别就是产品力。日本有一个管理专家，他定义，该商品和服务的信息在1 00％准确地传递给顾客的情况下，到底能在多大程度上受到顾客和社会欢迎。现在有些企业就是产品严重同质化。很多企业过分地把精力放在怎么忽悠消费者，存在过度营销，而不是在本质上下功夫。这样成长起来的企业，在本土很多方面可以说有一定的优势，等你走向国际化以后，现在的优势就变成了你的劣势。所以，要利用本土化、超越本土化。