海尔的国际化道路还能走多远

蔡恩泽

1998年，海尔提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。十年来，海尔已基本实现“走出去”，但是“走进去”与“走上去”却步履维艰。

5月27日，海尔集团公告称，将参与新西兰最大的家电制造商斐雪派克(Fisher＆Paykef)的一项股权融资计划，海尔将成为该公司持有20％股权的最大股东，同时争得两个董事席位，涉及金额为2850万美元。

近年来，海尔竞购美泰克落败，收购GE白电未果。其国际化战略一再受挫，在中国白电产业的老大地位也已动摇。如今“斩获”斐雪派克，海尔终于在海外有了一块施展拳脚的领地。但用市场换资源的战术，恐难“换”掉海尔眼前的发展瓶颈。以目前的产业架构，海尔在国际化道路上还能走多远呢?

收购斐雪派克，谁借谁的力

海尔出手新西兰，意在“假道灭虢”，是看好斐雪派克的市场渠道，利用新西兰这个“桥头堡”，向欧美市场渗透。

但看好与在未来能获得多大的销售额是两码事。看好也许只是海尔的一相情愿，能否如愿以偿地摘到泽丰肉满的果子，还要看市场是否认可海尔这个品牌。

海尔品牌在海外市场能有多大的市场份额和品牌影响力，首先要看对手的实力。白电方面，欧洲有西门子、飞利浦，美国有约克，都是全球强势品牌，外来品牌难撼其霸主地位。海尔想虎口夺食，从中分一杯羹，并非易事。

而从“相互利用”的角度来看，双方共享市场资源、供应链资源，发展高端家电产品。合作之后，海尔将在中国市场独家营销和分销斐雪派克品牌家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。但二者的市场渠道规模不对称，海尔明显吃大亏。

虽说斐雪派克产品覆盖高端冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机和灶具等，每年生产约120万台家电，生产基地分布于新西兰、美国、意大利及泰国，产品销往全球80多个国家和地区。公司在新西兰拥有55％的市场份额，位居市场第一；在澳大利亚拥有18％的市场份额，位居第二。

但比起2008年实现全球营业额1 220亿元，占中国家电市场份额二成多，高端产品市场份额达30％以上的海尔集团，斐雪派克只能算是一个小企业，毕竟是只“小麻雀”，其能量有限，渠道有限，市场有限，海尔借用其市场渠道，沾不了多少光。

去年，全球性经济危机对斐雪派克业绩冲击巨大。到今年3月31日为止的一年内，斐雪派克的亏损达到了9530万新西兰元，相比上一年度同期的5420万新西兰元盈利有大幅下滑。

而中国的市场纵深大，斐雪派克借用海尔的中国市场渠道肯定受益。如果其独立进入中国，门槛费和渠道成本十分昂贵，初期进入费用是难以消化的。

斐雪派克在公告中表示，通过与海尔的合作，为其打开了通往中国市场的大门，还可以把销售推进到中东和非洲。该公司首席执行官John Bangard也承认，仅仅依靠他们自己的力量这将是极艰难的任务。

海尔“错用”对方渠道，能有多大收益呢?搞不好，反而成了对方进入中国市场的“开拓者”，引狼入室。“窝边草”被对方蚕食。

这种“资源互换”策略，比起联想当年并购IBM的PC业务的大手笔，足显海尔海外市场拓展能力之弱。

况且斐雪派克的负债状况，由于未能见到更详细的披露，或许成为一个潜在的包袱，香饽饽变成烫手的山芋。

软肋：主体产业缺少竞争力

实力强大的跨国公司，企业的产业架构很清晰，几大主业个个强。而海尔目前的产业架构很模糊，多元化成为“杂烩汤”，主业大而不强，副业散而不精。这是海尔的软肋，也是海尔的致命伤。

海尔集团网站显示，海尔集团创立于1984年，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1 984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

海尔的产业包括家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、房地产、电器、数字家庭、生物医疗设备等12个门类，惟一的强势产业白电，这几年持续下滑，已经从第一沦为第三(第一是格力，第二是美的)，竞争前景堪忧。

海尔2008年报数据显示，第四季度营业收入仅44.43亿元，同比下滑了23％，营业利润为-8171万元，出现了近五年来首次单季度经营性亏损。2009年第一季度公司营业收入和净利，润双双下滑，单季营业收入68亿元，同比下滑了17.4％，净利润1.78亿元，同比下降31％，每股收益仅0.08元。虽然2008年第四季度公司业务毛利高达27％，2009年第一季度24.9％，均高于以往单季毛利水平，但由于2008年第四季度以来营业收入下滑。以及销售费用和管理费用的大幅上升，单季度净利润同比下滑87％，进而影响了海尔2008年的业绩。

在近几年的销售数字对比中，人们发现，在格力、美的、科龙和海尔四大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其他三家。种种迹象表明，一直以白色家电起家并始终将白色家电作为惟一重心的海尔集团，似乎正行驶在偏离舞台中心的道路上——集团的空调、冰箱产能增长十分缓慢，产能份额不断下滑，原有的市场地位正在受到威胁。这是海尔主业大而不强的弊端。

尽管海尔实现了多元化发展，在家电领域拥有业内最为宽泛的产品群，但是，海尔庞大的产业群背后掩藏着的是不太理想的经营状况。纵观海尔的主营业务，除了当年“砸”出来的冰箱产业尚能拿出手外，空调器与格力、美的差距拉大，且已被二线阵营同行赶上；洗衣机无论是波轮还是滚筒，在中外品牌夹击下已有心无力；海尔彩色电视机从未跻身国产五大主流品牌之列，海尔手机如今在市场上难见踪影；勉强算得上有利可图的可能是笔记本电脑，可生不逢时，又赶上了全球金融危机。

从GE和海尔的产业架构的对比中，我们可以看出，科学的产业结构是企业赢得利润的前提，主业清晰且强大者赢，得产业者得天下。中国大企业，还能走多远

1998年，海尔提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。其中，“走出去”指的是将产品批量销往全球主要经济区域市场，“走进去”是指进入国外主流市场的主流营销渠道，“走上去”则表示让海尔品牌成为国外主流市场的主流品牌。

十年来，海尔已基本实现“走出去”，但是“走进去”与“走上去”却步履维艰。

与国内大多数企业相比，海尔是一个较具创新能力的企业。但是，与国际企业相比，海尔创新能力严重不足。这一点从海尔缺乏原创产品、重大改进型产品就可以窥见一斑。虽然海尔冰箱已经跻身全球三强，但是，海尔却没有一项足以影响产业的冰箱技术来打天下坐天下。其他产品的情况也类似。这是海尔十年战略的核心缺失。

其实海尔的产业优势还是在国内。2004年的时候，海尔无疑是“中国家电第一品牌”，无论品牌价值还是企业总营业收入。当时，海尔冰箱、洗衣机、空调、热水器均为三强品牌，彩电、整体厨房表现也不错。因为有一批而不是有一个产品表现优秀。所以，海尔的总营收比别的企业高很多。不过。问题也突兀而起，从50分到85分易。从85分到95分难。在海尔主导产业国内市场增长空间不大、甚至已经触及到天花板的情况下，适时地把市场主体由国内调整为国际，成为海尔新的选择。

但这样的选择也许正是海尔的错误。国内业务未能做强做精，又挥师国际，无论是人才和资金都显力不从心。实际上在营业收入突破千亿元大关之后，近几年海尔集团主营业务收入低速增长已成为集团发展的一大瓶颈。按照张瑞敏的规划，接下来海尔集团的战略是将越来越多的生产制造业务进行外包，以便于腾出更多的精力用于自身产品的开发与营销。

但产业转移又是一着险棋，已有日本的前车之鉴，日本家电通过三次产业转移，“腾笼换鸟”变成了“腾龙换鸟”，产业空心化弊端凸现。

海尔已经不起折腾了，放弃制造力图扭转市场衰弱，实属病急乱投医。

5月31日晚，战略绩效专家林佑刚在广州与家电界资深人士聊天，谈起了家电行业的竞争，谈起了海尔、美的、格力、TCL、长虹等业内几个大企业的风云变幻，对海尔，大家最后形成一致看法：海尔是一个非常值得尊重的企业，张瑞敏是非常值得人们敬佩的企业家，但是对海尔的前景并不看好。