刘积仁：１８年因势而动！

刘积仁　刘宏君

18年来,东软一直坚持稳健发展的长线战略,并始终保持战略的连续性,但我们在战术上需要因势而动,需要有不断的变化,甚至每一年都在变化。

危机来了,我们更积极了

现在,金融危机来了,我们的策略反而变得更加积极了。原因就是由于我们已经完成了面向未来的战略业务布局,相对的市场地位和竞争地位更加凸显,我们的机会正在加大。

2009年,我们加强了海外市场的拓展,建立了东软欧洲公司,在美国和日本也加强了力量,我们还在海外建立研发队伍,这都是我们最积极的举动。如果不是金融危机的话,这些行动可能会推迟一两年进行。在金融危机的时候,我们看到了更多的机会,比如说,国外资产更容易获得、合作伙伴更容易获得、优秀人才更容易获得。

东软因势而动,更多地表现在我们的行动计划上。比如说,我们选择了软件和服务的方向,在这个方向上我们把软件当作创造价值的一种手段,创建了自己独特的经营模式,这种模式就是把软件和中国行业解决方案市场结合,把软件和中国强大的制造业结合,把软件与全球化带来的服务外包业务迅速向中国转移的趋势结合。这就把我们的特点都表现出来了:选择了和中国行业解决方案结合,让我们比跨国公司更有本地的特点和优势;选择和制造业结合,又让我们和很多的跨国公司在研发和制造上进行了很好组合。

我们的策略是积极的,因为我们正处在青年期,或者比青年还小一点儿,是一个小学生,我们未来的发展空间还相当的大。经济危机对我们来讲,就是我们更好的表现机会。

正常了,就不会很繁荣

因势而动,还必须对宏观形势有清醒的认识。比如:金融危机什么时候才能结束?我认为:要想恢复到三五年前的繁荣局面,大概需要相当长的时间。因为原来那种繁荣是不正常的。

为什么不正常?第一,过度消费是不正常的,现在每个家庭,特别是美国的家庭都在改变原来的消费习惯和计划。第二,原来的方式对能源环境破坏极大,而现在大家认识到了不应走这样的路。第三,那样的模式大家已经走累了,这种游戏规则的某些环节被打碎了,而被打碎的东西在短时间内是不可能恢复的,比如说,对信誉肆意的使用等问题。

金融危机使得局部系统被破坏了,不可能很快就恢复。现在的情况是大家重新审视了原来的消费观和金融体系,重新审视更深层次的消费文化和消费制度,以及有利于持续发展的经济模式等。过去这些还只停留在理论层面,今天却发生在眼前了。连美国这个过去倡导自由市场经济的国家,今天都加大了政府干预的力度。以上因素表明,我们不能够对经济在最短时间内复苏抱有那么大的希望。

基于以上分析,中国企业必须准备好面对挑战。比如:外向型企业必将面临全球贸易额下降的现实,因为整个世界的消费观念在改变。而且,当各个国家都在拉动内需时,也自然而然会产生一些贸易保护主义。比如:美国政府现在就对对外投资采取了税收控制等政策,这使得公司在海外发展获得的利益减少,迫使他们在本土发展。

而中国加大对基础设施投入的经济刺激计划也将是阶段性的,因为真正的刺激应该是慢慢让企业更有活力,让企业的活力在与市场对应的过程中不断提升。

把握风险,才能把握机会

其实,危机和机会永远是相伴的。经常有人问我是怎么把握机会的?其实这应该倒过来说,你是怎么把握风险的?因为当你选择机会的同时,也就选择了风险,因为很多现在的机会当初大家看到的只是风险,所以都没有行动。

机会对我们来讲,就像一群人走进了一个没有道路的森林,大家都在寻找,在这里找到通往成功的捷径,最没有风险而能生存的捷径。在达到目的地的过程中,这种机会表现为能够获得足够的资源,包括比别人领先一步,比如:东软最早让员工持股实现激励的机制,这其实就是一个机会。现在看起来这不算什么,但那时候就不一样,我们是中国第一家上市的软件公司,也是第一家让创业者通过拥有股票在资本市场获得财富的软件公司。让员工持股表面上看是创造财富的过程,但就是这个机会改变了中国软件的历史,我们为这些年轻员工感到自豪,我们也因此打造了我们自己的品牌。

在1996年到1998年这段时间,东软大规模投入到中国的行业解决方案市场之中。这些项目在当时有几个基本的特点:第一,我们知道这些领域都是将来肯定要有并拥有巨大的市场,比如:电信和社保,这些行业的IT投入将来一定会有,但却不知道这个市场什么时候能到来。比如:社会保障体系的信息化建设,中国经济的发展和现代化建设能没有社会保障系统支撑吗?大家都会说有,但什么时候有,看中国当时的状态还不知多少年呢!大家可能会这么想,所以就先不要投入。而我们投入了,结果就是现在这些投入都见了成效,所以我们获得了现在的机会。

只要我的客户还活着

东软在某些领域把握住了机会,这并不能说明你在哪个方面都成功。

比如:我们做的是面对企业客户的B2B业务,我们的软件能够帮助客户提高效率,降低成本,既安全又智慧,让它们能更好地服务于客户。我们按照企业生态系统构造我们的位置,只要我们的客户还活着,还在不断发展,我们就会永远获得机会,这就是我们的生存与发展模式。

我们与中国电信、海尔以及其他一大批客户都有了几年,甚至十几年的合作历程,而且合作的规模越来越大,他们对我们越来越信赖。在这样的情况下,我们没有必要一定要做面向公众的业务,我们并不需要让每个人都知道我们。这就像大家都知道奔驰汽车,但没有谁知道它的发动机是谁做的一样。

也就是说,企业一定要将自己置身于一个生态系统里,在一个生态系统里面安全的生存,然后获得持续性的发展。东软之所以今天有这种稳定的态势,就是因为我们的客户还活着,我们的客户还在不断地壮大和发展,所以我们也永远活着,并不断地得到发展。现在,世界最优秀的品牌很多都是我们的客户,我们没有必要做电视机与松下竞争,做照相机与索尼竞争,但是我们却能在一个生态系统中和这些人一起工作,我有我的分工,我有我的核心竞争能力。

勇敢活下去!

那么,什么样的企业才能历经危机而常青?第一,能够给客户创造价值,你的客户抛弃你是因为你不能创造价值。第二,你永远知道你是哪个价值使得你能够拥有现在这个位置,而你要为你这个价值不断地构造自身的核心竞争能力,才能不断地得到发展。在这个世界上,能提供相关的产品和服务的企业太多了,你必须能够提供质量更好的东西,这还不够,单一的竞争能力是不够的,你还要能提供比别人更便宜的东西,并能更快地提供。第三,企业如果持续地发展下去,你的战略要清晰,内部行动计划更要细致,要不断地改进,要持续地创新,持续创造价值,否则机会就会离你而去。

此外,你还要有创新的产品,并且又好又快又便宜,这些因素都缺一不可。道理其实很简单,但为什么有的企业被淘汰了?就是因为它不能持续地做到这一点。因为没有哪个企业永远在这几个因素上都永远能赢,所以企业的生命是有限的。企业和人一样,不能永远健康,而表面上看,很多企业是被别人打倒的,而事实上是他自己把自己打倒了,就倒在上述几个因素上。

企业和人一样,认识清楚自己的缺点不太容易,要把缺点改过来更不容易。虽然不容易,但必须努力,努力争取比别人生命长一些。

刘积仁对《中外管理》说

你们杂志办得很好,内容很实在,我经常看。但我注意到这么好的杂志并不是所有人都了解,因为你们杂志的外包装还不够时尚。

你们恳谈会开得也不错,我参加了好几次,在与大家头脑的碰撞中我收获很多。管理

责任编辑:杨 光

经典语录:我是完成一个使命的组织者;将各种内部、外部的资源组合形成一个生态系统;构造和谐,

通过系统的成功表现自己的价值。 2000年5月刊

企业今后的竞争优势,绝不是仅仅建立在资源和技术上,最关键的是应变速度。 2000年5月刊

企业家不但要与时俱进,而且要能根据当时自己的资源和能力,做出一个比较恰当的判断,而不要受各种不利因素的诱导。 2003年12月刊

我是完成一个使命的组织者;将各种内部、外部的资源组合形成一个生态系统;构造和谐,通过系统的成功表现自己的价值。 2006年10月刊