高群耀 职业经理人的“原点”价值

高群耀　焦　晶

作为一个职业经理人,其价值的体现不在于如何被媒体曝光、被炒作身价如何——这些也许都是这个世界太过急功近利的某种偏好。上市企业追逐华尔街价值而迷失实业价值,人们追逐短期套现而忘记得失平衡,这些都会随着这次金融危机恶果的不断显露而冷静下来。

很多东西都会回到原点。特别是对人,实实在在有才干、有业绩,这才是职业经理人的根本。

让挑战与热情同在

每个人对工作的选择都有三个类似的考量:有学习和发展的空间;有相对认可的工作环境;有成就感。但在不同的发展阶段,对这三点的需求是不同的。随着阅历和能力的增加,想干富有挑战性的事的冲动就会越来越大。因为,挑战往往是一种机会,也是能够体现你的价值、做出贡献的一个过程。很大程度上,乐趣就是在“不可能”中产生的。

而所谓挑战,很大程度上没有公式可套用,需要去寻求新的模式和方法。但就像下棋一样,棋局可能有多种,每解一个,你的段位就增高一级,得到一次成长。在中国这样一个发展变化比较快的国家,这种创新尤其重要。

当然,要做到这一点,首先要有充足的知识,对中国、对公司、对所在产业有深入的了解。但本质上,职业发展只要遵循两条:跟对人,干对事。那什么是对的事情?我认为就是要找到大的发展趋势。

这几年,产业的变化非常大。电信、互联网、电脑、手机很自然地跟传媒发生了融合,彼此的边界越来越模糊。比如苹果公司,你现在还能说它只是一个电脑公司吗?它有音乐、有手机,某种程度上是传媒领域的。再如中国移动,它从来不说自己是运营商,而说是信息提供商,它有一项重要业务就是音乐下载。

这些变化在今后会有一个明显的特征,就是融合。

今天,人们从早晨起床开始,基本上是被三个荧光屏牵动着——电视、电脑、手机。在这三个荧光屏的后面就是这个融合的产业。很自然,这是一种大趋势,也会为企业和个人的发展带来很多机会。

在找到大趋势的同时,是不是能对工作保有热情,也同样重要。和很多在华跨国公司高管选择内向纵跃不同,我对职业的选择一直是外向横跃的,始终紧紧围绕中国。在欧特克,我曾面临过一次选择,去总部做部门高管,或者留在中国选择新的平台做更大的业务,我选择了后者。

为什么?因为我们这些职业经理人是在改革开放中受益的一代,同时也是有使命感的一代。回到根本,职业和事业不同,事业常常是希望跟自己的国家联系在一起的。其实,如果仔细分析跨国公司在中国的高管,你会发现,他是不是中国人甚至会影响到他的决策责任感。因为他对这块土地有着不同的感觉,有着不同的热情。让中国人来做中国的业务,他会考虑手上的资源会不会对这块土地也能有所回馈,这样一个有中国血统的高管群体对中国发展来说,是很重要的一股力量。

可以说,做主管的时间越久,给自己营造挑战、葆有热情的氛围就越发重要。我个人宁愿让每一天都有新的挑战,激励自己每一天都能乐观地去工作。就像多年以来,我每天都会坚持跑步。实际上,与其说这是一种锻炼,不如说是一种心理状态。热爱工作,首先要热爱生活。看着鸟,看着树,你可以用良好的精神状态来开始一天的生活,用愉悦的情绪来感染他人。它决定着生活质量,也决定着工作效率。

挽起袖子干成,赢得授权

到现在为止,我加盟新闻集团已经两年多了。因为传媒业在中国还处于一个产业化萌芽阶段,我们所做的,就是回到原点,充分了解国情,制订战略,寻求共赢。

要做到这些,需要外部、内部以及个人等多方面的条件。其中,内部因素尤其不能忽视。对运作中国不确定性业务的一个公司而言,更是如此。作为这个中国区CEO,你若把这种业务当成一个普普通通的生意来运作,是不可能取得成功的。一定要做与众不同的事,而一旦涉及与现有公司体制不一样的创新或突破,那就牵扯到内部某种程度的“超常规”,而这些动作没有全球CEO的支持几乎是做不到的。更何况,在很多企业,尤其是大企业,都有很多强势部门,这些部门在世界各地有自己的运行系统,如果中国CEO协调不好会产生行政矛盾,被内部沟通耗得筋疲力尽。

正因为如此,我们赢得了内部体制上的“直通车”,形成了五个人的中国特别事业委员会,我来做主持,还有默多克先生等集团其他重要高管。这样的体制保证了新闻集团高层对中国业务的特别关注,及时沟通和给予支持。在我看来,这个“直通车”甚至是成功的一个必要条件。(本刊注:值得关注的是,此前高群耀在欧特克(中国)任CEO时,也赢得了总部的“特区体制”。)

但是如何能做到这一点?首要的前提自然是全球CEO对中国有郑重承诺,然后就是沟通!要知道,对于一个最大发展中国家的业务,全球CEO对中国管理团队的授权尺度有两个端点,要么极度谨慎,基本不授权;要么充分信任,充分授权。其中的平衡点放在哪儿,与中国CEO和全球CEO之间的信任程度紧密相关。

当授权空间极小的时候,根本就谈不上本地化创新,也谈不上执行力的主动性等等。要争取更大的授权,就需要不停地积累本地与总部之间的信任。这需要本地的CEO一定要有获得信任的资本,一定要有创新精神,一定要有对所在国或地区从事的行业和体制的透彻了解,一定要有挽起袖子成就一流执行力的本事。在给定授权的基础上,要给自己的业务设定不同的、既有一定挑战又可实现的里程碑,并一步一个脚印,不断地完成它,每完成一个里程碑,你一定会同时赢得更多的信任,更多的授权空间。

适者生存

对一个职业经理人来说,另一个必备的素质是适应环境。不同的行业和企业,做事的方式总是有所不同的。比如:以技术驱动为典型特征的IT业相对严谨,常常要求拿准确的数字说话,而文化传媒行业就未必这样。但需要强调的是,当一个新的企业请你来,常常并不是要你把原来的全部放弃,甚至他要的恰恰就是你原有的优势。作为新鲜血液,你可能为企业带来新的动力。

比如星空传媒,近几年在管理上就规范了许多。首先是明确业绩目标和成本控制,给大家业绩进展知情权,充分发挥各有关团队的协作能力。这和我来之前有质的变化。每一年,我们都会设立关键性业绩目标,但一定不超过四个,而且,其中之一一定是建队伍。搭班子是永远的一个话题。我要做的重点之一就是搭班子,营造有利环境,让团队间协作效率不断升级。我们由原苹果中国区的总经理来牵头,重新组建了星空传媒的广告销售团队,这需要花两年的时间才能搭建起来。他们要在现有的环境下用规范的方式来卖广告,这也是非常大的挑战。但这些管理上的规范,使得我们的业绩有了质的进步。

当然,对于一个新的领域,任何人都不能例外的,是首先要抱有学习的心态。

我现在同时担任MySpace.cn的董事局执行主席。和员工见面的第一件事就是学习。我设立了一个专门的网页,让员工提一个他最希望公司做的事,每个人都提,无一遗漏。这些建议对我帮助很多。因为他们对这个行业比我更熟悉。

传媒行业在某种程度上是更需要文化管理的。而文化管理中的规矩和方圆很多时候靠故事传递,故事又通常彰显老板的人格。从某种程度上说,老板的管理方式左右着管理文化。这个行当其实比做IT还累,因为以人为本的程度更强。对传媒行业来说,拥有和依靠的基本都是无形资产,人物化品牌、创意和内容版权。所谓小公司做事,大公司做人,著名大公司的主管实际上就是在经营和管理那些有品牌价值的能人。

时间在变,外部环境在变,人本身也在发生变化,所以一定要随着环境的变化不断地调整,不断地适应。人生会有很多不同的体验,很多不同的发展阶段,你的挑战和机遇会来自一种重新定位,并找到乐趣。

高群耀对《中外管理》说

《中外管理》在中国企业管理价值观的转型过程中发挥了很大的作用。未来,需要注意的是新媒体的冲击。这可能带来挑战,应该积极去参与。

此外,就面对的人群来说,国内一批出色的管理者已经从中国走向海外,角色发生变化,他们如何发挥作用也值得更多关注。

还有很重要的一点,在金融危机之前,华尔街的疯狂使得真正的价值被扭曲,这种现象在相当一段时间内应该不会再发生。但这种价值观在新一代人中产生的负面影响还存在。特别希望《中外管理》能够呼吁新一代职业经理人不要眼高手低,要以自己对企业带来的效益来树立自己的品牌,建立自己的价值。这对青年人来说格外重要。管理

责任编辑:杨 光

经典语录:对一个职业经理人来说,就是要在给定的条件下,挽起袖子把事情干了。 2002年4月刊

最重要的是你要去适应当地的市场和环境,而不是去改变那个市场和环境,使之适应你。 2005年2月刊