严控导致失控诺基亚遭遇管道管理危机

江　潇

诺基亚

【案例重现】

由于诺基亚对经销商窜货开出的高价罚单,2009年5月21日,诺基亚大陆经销商聚集长沙,声讨诺基亚打击窜货的巨额罚款行为。

6月1日,数十位浙江当地的诺基亚经销商齐聚杭州的诺基亚办事处,要求诺基亚归还窜货罚款的鉅款。6月10日,山东40家经销商打出横幅,一致拒卖诺基亚手机。有关诺基亚「窜货罚款行为涉嫌偷税漏税」的质疑也纷至沓来。诺基亚在大陆多地陷入「管道门」,与经销商的矛盾关系使其管道体系遭遇危机。

不想后院起火,营销管道该如何规范管理?

FD(省级直控分销商)模式曾经是诺基亚的成功创举,但是最近,一场因此引发的管道纠纷正在让诺基亚焦头烂额。FD这把双刃剑,五年前,把诺基亚推上了大陆手机市场第一把交椅。而如今,窜货问题却直接影响到诺基亚销售体系的正常秩序。

诺基亚对经销商「窜货」开出的高价罚单,是引发这次诺基亚管道风波的导火索。所谓「窜货」,是指在产品销售的各个地区之间,某一区域代理商将本地区产品销售到了其他地区同一品牌代理商的代理区域的行为。据一位手机连锁卖场的高层透露,「诺基亚对窜货的查处和罚款分为两种:一种是诺基亚零售管理体系,如果在零售终端发现窜货行为,一般一部手机罚1000元(人民币,下同)左右;另一种是通过第三方公司的监察,处罚金额一般是一部手机10000元,而且是直接从经销商的返利或押金中扣除。」

窜货 经销商的无奈之选

虽然金额颇高,但是窜货现象却屡禁不止,这与大陆复杂的手机市场现状密切相关。在大陆,手机市场的管道形式十分复杂,包括代理商、直供商、省级直控分销、品牌专卖店等。此外,根据不同地区经济发达程度的不同,还分为一级市场、二三级市场等,很容易造成价格差异问题。(见图1)

诺基亚的低毛利和高管道销售压力使经销商们甘愿冒着被罚款的代价选择窜货。山东一位手机连锁卖场经销商表示,「诺基亚手机平均毛利大约只有4%～5%。」而与此同时,面临正在下滑的全球手机市场,诺基亚要保护大陆市场的份额不失,必须向经销商压货,增加销售任务。从经销商的角度看,必须完成销售任务才能获得管道销售的返利,所以,经销商自然会将多余的货销售到其他区域的市场。而部分经销商,为了追求更高的毛利率,也乐于从其他区域价格更低的分销商处拿货。「周瑜打黄盖,一个愿打,一个愿挨」,这样就导致了窜货的屡禁不止。

FD(省级直控分销商)模式曾经是诺基亚成功经验的一部分,2004年正是凭借对管道体系的改革,引入了FD管道模式,诺基亚一举超过当时的手机老大摩托罗拉,坐上第一把交椅。但是最近这次发生在FD中的「管道门」事件却让诺基亚焦头烂额。

FD管道模式 极其锋利的双刃剑

诺基亚的零售管道体系主要分为平行的5个部分,分别是:包括国美、苏宁等在内的直供零销商;30多家省级直控分销商(FD);中邮普泰、天音和联强3家全大陆代理商;超过20家的诺基亚专卖店直供以及20多个运营商管道。

在FD模式的供货流程中,通常诺基亚与FD签订销售协议并直接供货,FD再在其授权区域内发展本省各地级城市经销商(又称WKA),即三、四级经销商,由FD向其供货。也就是说,FD主要是一个物流、资金流的平台,他们不承担其他分销商需要承担的压货、销售、市场推广等职能。诺基亚与FD的协议严格约定了FD卖给WKA的价格,FD不得违反。此外还严格约定了销售区域,各地级城市经销商之间是不能够跨区域销售的。

资深手机营销专家欧阳胜海认为,「FD模式是把双刃剑。它的优势是,在让FD客户获利的同时,诺基亚又将销售和市场推广两大职能牢牢的掌握在自己手中;FD模式的软肋则在于,作为FD下线的WKA具有相对较大的特权,能轻易获取各种优势资源,很容易引发价格战和窜货,而这亦是此次诺基亚管道风波的根源之一。」

事实上,在FD模式产生的那一刻起,「窜货」问题就没有停止。由于FD是分区管理,价格差异必然存在。销量好的时候,即使扣掉窜货的罚款,经销商的收入仍然可观。但是2008年以来的全球金融海啸导致手机销售下滑,诺基亚也难以幸免,其销售和利润出现大幅下跌,诺基亚势必将这种压力传导给经销商,矛盾和冲突一触即发。

「窜货现象现在已经成为诺基亚管道体系中的『牛皮癣』,难以根治,反复发作,不伤及根骨,但又搔痒难耐」,一位业内人士评价说。

管道策略 入乡必须随俗

FD模式下窜货造成的终端零售差异,直接影响到诺基亚销售体系的正常秩序。如果不严格管理,很可能影响到诺基亚在中国大陆的市场份额。专业人士表示,在诺基亚整个管道体系中,大的管道希望市场更规范,地方希望管道更灵活以获得更大利润。「打窜货,小管道不高兴;不打窜货,大管道不高兴。」诺基亚的直供管道之一,手机连锁卖场迪信通就在管道风波发生后发布声明中表示,「不会向窜货商让步,迪信通大陆1000余家门店不参与经销商反水事件。」

显然,诺基亚已经下定决心要从规范小管道开始「刮骨疗伤」。但是,「水至清则无鱼」,简单而粗暴的罚款手段并不能根除诺基亚沉积已久的管道矛盾。如果诺基亚不能适应大陆本土化的管道规则,入乡随俗,实施好「平衡术」,那么部分管道商的「反诺」行动有可能成为每年市场淡季的保留节目。

反诺事件放大到整个大陆市场,引发了对手机销售管道模式的思索。相较于诺基亚FD管道的高指标、低毛利,近几年来在大陆市场发展迅速的大陆本土手机天宇朗通在一定程度上解决了这一问题。天宇朗通采取管道的买断制,手机产品由管道代理商买断,天宇朗通抽取10%的毛利,管道商掌握15%～20%的毛利,从而调动管道的积极性。

当然,对一个品牌手机厂商来说,采取什么样的管道模式跟很多因素有关。其中最大的因素就是销量,只有销量达到一定程度,手机厂家才可以采取更多、更丰富的手段来运作管道模式。赛迪顾问股份有限公司通信产业研究中心高级分析师谢洪毅认为,「品牌和产品不够强势是无法支撑起FD模式的。管道和销量是成正比的,当销量收缩之后,管道就会出现僧多粥少的局面。一旦销量和利润出现下滑,FD模式将面临重大考验。」

在这次「管道门」事件中,诺基亚手机老大的地位对其决策也造成了影响。在与全球的运营商合作中,诺基亚一直采取了相对独立、全球统一布局的方式,而很少适应各国运营商的不同需求做出改变,这也导致诺基亚2008年年底退出日本普通手机市场。在大陆,诺基亚也是一直按照自己的规则与三大运营商合作,并不积极迎合三大运营商的不同需要。

相较之下,台资手机品牌多普达在大陆的管道决策就可圈可点。以前多普达大部分和中国移动合作,而在已经到来的3G时代,多普达则针对不同运营商的业务特点和网络特点开展定制服务。作为为数不多的可以提供三种标准的3G终端厂商,多普达在服务运营商的过程中一直遵循一个原则:按需定制。而关于未来多普达销售管道的扩展,多普达市场总监张翼虎表示,「多普达未来管道将会是多元化的,在3G手机的销售模式上,多普达不会偏向运营商的自建管道或者传统的手机管道,而会将两者进行结合。」摩托罗拉被诺基亚超越有其自身原因,有一天诺基亚被从市场一哥位置拉下也不奇怪。