企业管理中绩效评价与共同治理

赵　堇

伴随着公司治理模式由“单边治理”向“共同治理”的发展，企业绩效评价目标也经历了由产值最大化、利润最大化到利益相关者价值最大化的进程。在现代企业管理中，运用投资报酬率指标，构建绩效评价体系，无论在理论上，还是在实践中，都是亟待研究并探索的一个重要问题。所谓绩效评价，其实就是对哪一方(谁)创造出多少价值，按照可操作性统计程式，给出明确可靠的答案，以揭示企业价值，提供创造价值的途径。当前，国内国有企业的出资方清晰，产权明确，不存在含糊之处。然而，民营企业规模日益扩大，在国民经济中占的份额越来越大，逐渐从利润中心转变为投资中心，相应地形成了多元股权结构的利益相关者。因此，从出资人的角度评估企业绩效，形成激励机制，就显得尤为重要。

一、绩效评价是实现共同治理目标的前提

无论从为企业价值分配提供依据的角度讲，还是作为设计激励机制的基础方面考虑，绩效评价在共同治理中发挥的作用，都反映在事前信息的提供上。事实上，在各利益相关者治理效果的事后鉴定证明方面，绩效评价同样发挥着重要作用。各利益相关者共同治理，其实是利益相关者之间相互博弈的结果，因此表现为彼此之间会出现契约的解体、缔结不断循环往复过程。绩效评价为旧的契约的履行提供依据，各利益相关者的绩效充分说明企业价值的分配是否达到均衡状态，报酬契约的设计能否充分激励代理方等。同时，绩效评价又为新契约的缔结提供了公共信息。绩效评价所体现的旧契约中某些利益相关者治理效率低下及激励不足的问题，为当前契约当事人进行新的契约的再签谈判，在讨价还价中提供了依据，从而给某些利益相关者有益的启示，重新考虑策略，改变境况持续恶化的现状，降低契约的再签成本。由此，绩效评价是实现有效决策与控制的可靠基础，是各利益相关者不断完善契约设计的必要条件，是共同治理目标实现的重要前提。

二、绩效评价是有效降低代理成本的保证

在共同治理模式下，经理不仅是各利益相关者的受托人，担负着维护各利益相关者的利益的责任，同时作为利益相关者共同治理的一方，其自身也有不同于其他利益相关者的目标函数，有可能会以牺牲委托人的利益为代价换取个人目标的实现。这种目标不一致就会产生“代理问题”。而代理问题所造成的委托人利益受损的程度就是消除代理问题的“代理成本”，其取决于代理人风险承担能力、工作努力水平与代理人要求补偿的期望。因而，共同治理的主要内容就体现在利益相关者对经理的激励与约束，通过激励机制来调动经理的积极性，防止经理与其他利益相关者利益的背离，因为各利益相关者利益最终能否实现，归根到底取决于道德风险问题，降低代理成本，保证公司治理目标的实现。

激励机制的实现要依靠绩效评价与报酬契约。绩效评价是订立报酬契约的依据、基础和前提。报酬契约是激励主体根据绩效评价的结果对激励客体的固定收入与风险收入、短期收入与长期收入按激励与约束相对称的原则形成的一整套报酬制度，让激励客体做出有利于激励主体的行为和决策。可见，绩效评价系统设计的科学性，直接决定了报酬契约的有效性。利益相关者通过绩效指标来评判对经理人的奖惩，有效地监督其行为。绩效评价是将激励主体与激励客体的目标利益函数联系在一起的重要步骤之一，依据正确的绩效评价结果才能设计出具有充分激励数额和合理结构的报酬契约，最终减少代理成本。

三、绩效评价是企业价值分配的依据

当企业处在利益相关者共同治理的模式之下，剩余索取权与剩余控制权，是由利益相关者共同所有的。共同治理的重要内容，就是设计正确的契约结构与内容，保证各利益相关者的剩余索取权与剩余控制权相对称。因此，决定分配剩余索取权与剩余控制权的关键，就落在了绩效评价的环节上了。绩效评价的操作，是评价主体利用其掌握的信息，运用一定的方法、程序、指标等，对评价客体进行量化分析，最终做出判断的过程。在共同治理模式下，只有通过绩效评价，各利益相关者的贡献才能得到公认的精确统计，从而实现报酬以业绩为基础进行科学合理的分配，并确定各利益相关者在公司治理中的地位。通过计量和报告各利益相关者的贡献，保证了企业决策和利益相关者相联系，决策权力的安排与利益相关者拥有和处理信息的能力相匹配。绩效评价的失灵，有可能造成企业价值在各利益相关者之间的非公正分布，导致企业决策不能及时适应环境的变化，不能达到最有效地合理分配资源的需要，进而影响到治理效率及治理目标。

四、共同治理是绩效评价的有效补充

上世纪70年代以后，知识资本初见端倪，企业的竞争优势越来越取决于无形资产的开发与利用，人力资源的作用日益突出。企业开始认识到应将营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调统一，从整体上加以考虑。只有兼顾各利益相关者的利益，企业才能持续发展。因而，各国的公司治理理念，越来越多的向“共同治理”模式靠近。按这种“共同治理”逻辑构建的绩效评价系统，评价主体应扩展到包括股东、债权人、管理者、员工、供应商、消费者等在内的众多利益相关者。在这一模式下，仅仅对企业的生产效率绩效评价，已不能满足各利益相关者的需要。各个职能部门根据自身特点建立了市场占有率、顾客满意度、新产品数量、员工满意度等评价指标。除了评价指标与评价方法上的变化外，共同治理模式下绩效评价范围也扩展为企业整体价值创造的全过程。因为不同利益相关者分别参与到企业价值形成的不同阶段，对企业绩效评价测量不同，这就要求绩效评价应从不同角度、不同层次对企业做出全面的、综合的评价。评价目标也由股东财富最大化转变为利益相关者价值最大化。企业的长期价值有赖于员工的知识与能力，有赖于企业与投资者、客户、政府以及其他利益相关者之间的关系。由此可见，不同治理模式下其绩效评价主体、内容、目标、方法都各有差异。基于利益相关者的绩效评价系统是共同治理模式催生的产物，为利益相关者共同治理服务。在现代社会中，人的知识被划分为默示知识与明示知识。明示知识可计量，可表示。绩效评价的主要任务就是反映明示信息。因此，依据绩效评价设计契约，仍是不完备的契约，仍不能充分激励人力资本释放其默示信息。而对治理结构的合理安排，则可以弥补基于绩效评价的激励机制的不足，从制度层次上实现利益相关者互相监督，使其目标函数趋于一致，展示默示信息，达到共同治理的目标。因此，共同治理成为绩效评价中的有效补充，不应该加以忽略。

五、共同治理与绩效评价是环境与系统的关系

共同治理是通过一套正式的或非正式的、内部或外部的制度或机制，以协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，保证公司决策的科学性，从而最终维护公司各方面的利益。绩效评价，主要体现了公司治理的机制和效果。绩效评价与公司治理结构之间，是系统与环境的关系。有效的共同治理结构，有助于绩效评价的改进。绩效评价的执行，最终要落实到人，而人的行为要制度去约束，无论绩效评价指标设计的如何完善，没有制度保证其贯彻，其评价结果仍然难免与目标相悖。因为对于愿不愿意用指标以及如何用指标取决于利益相关者之间博弈的结果。设想在一股独大的单边治理环境下，经理成为大股东的代言人，在制度设计上必然遵循单边治理的逻辑，对企业绩效的评价，必然是依据其是否能给股东带来利润最大化作为标准的。因此，在这种单边治理环境下，我们无法指望绩效评价结果能代表各利益相关者的利益。相反，如果制度的设计能够保证各利益相关者之间的平衡，经理有足够的动力为各利益相关者服务，那么绩效评价自然能客观衡量各利益相关者的绩效。因此，共同治理结构设计是否有效，是决定绩效评价是否客观反映各利益相关者利益的根源。有缺陷的治理结构，无法保证绩效评价的客观公正性。

总之，在现代企业管理中，绩效评价系统是企业共同治理的可靠保证和重要前提，共同治理模式又是必不可少的评价利益相关者绩效的制度环境和激励人力资本的制约手段。二者相辅相成，互为补充，缺一不可。

(作者单位：广东嘉应学院)