培育和提升企业核心竞争力的途径

马雪艳

核心竞争力是企业在长期经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。当今，随着全球经济一体化的步伐加快，特别是金融危机对全球经济实体的巨大冲击，这既为中国企业积极实施并购重组战略，进行产业扩张提供了难得的发展机遇，同时也使中国企业面临着西方跨国公司的冲击和挑战。因此，探讨培育和提升我国企业核心竞争力的有效途径就显得尤为迫切。

一、我国企业核心竞争力与西方企业的差距

1、企业规模偏小。以全球500强企业和中国企业联合会、中国企业家协会2008年推出的中国企业500强相比，中国企业500强的营业收入总额只相当于世界企业500强的12.67％，列入中国企业500强的宝钢的营业收入只相当于卢森堡阿塞诺米塔尔公司的29.63％，迅速崛起的华为集团的营业收入只相当于芬兰诺基亚的18.02％。从这两组数据对比就可看出中国企业与西方企业在规模上的差距。

2、品牌竞争力不强。我国企业经过20多年的成长，虽然也培育出如海尔等一些知名品牌，但国际性知名品牌匮乏。在2006年中国自主创新品牌峰会上，中国国际名牌协会会长解艾兰指出中国自主品牌的困境，中国企业500强与世界500强的比较，我国出口企业拥有的自主品牌不到20％，自主品牌出口额在全国出口额中的比重不足10％，称得上世界品牌的寥寥无几。即使像“海尔”这样的品牌，海外销售额也不到10亿美元，只占其销售额的10％。

3、缺乏自主知识产权和核心技术。据2005年中国企业联合会、中国企业家协会对中国企业500强与世界500强的企业分析比较，发现世界研究开发的80％、技术创新的71％，均由500强企业创造和拥有，62％的技术转移均在500强企业进行，而中国制造企业500强的平均研发投入只占相关企业销售收入的1.32％，远低于世界500强的3％一5％，显示了中国企业核心竞争力培育不力。

4、管理水平力较低。将中国企业联合会、中国企业家协会2008年推出的中国企业500强和世界全球500强企业相比，我国企业跨国经营的能力比较薄弱，供应链的管理水平还比较低等，在软竞争力方面也有一定的差距。因此严格来讲，中国迄今还没有一家真正意义上的世界级跨国公司，即使中国目前的顶级企业无论是已进人世界500强的中石化、中石油，还是近年来表现抢眼的海尔和华为，它们还都没有足够能力在全球范围内对资源进行最佳配置，只是从业务结构来看具备了跨国公司的雏形，还远不是真正意义上的跨国公司。可见中国企业的管理能力和管理水平与世界先进国家还有一定的差距。

5、国际化经营能力不强。将中国企业联合会、中国企业家协会2008年推出的中国企业500强和世界全球500强相关数据对比，中国企业500强“重化工化”的特征仍然十分明显，其中服务业入围企业不到1／3，而世界企业500强中超过半数都是服务业企业。中国企业500强中海外销售收入占所有销售收入的比例超过30％的只有39家，凸显中国大企业国际化经营能力不强，已严重制约了我国企业竞争力的提升。

二、我国企业核心竞争力低下的原因

传统文化及落后思想观念仍在很大程度上影响着企业核心竞争力的培育。尽管经过改革开放以来20多年市场经济的洗礼，中国企业管理者的经营理念发生很大的变化，涌现出了诸如海尔的“产业报国，追求卓越”、春兰的“管理矩阵”等先进的企业理念，但在小农经济和传统计划经济下产生的思想意识仍在很大程度上影响着一些企业的经营理念、发展战略、管理方式等。比如，有问题不去“找市场”而“找市长”的依赖思想、急功近利的发展战略、“杀鸡取卵”的发展模式、“拍脑袋”式随意决策等。思想观念的落后已成为制约企业提高竞争力的瓶颈。

现代企业制度的不完善制约着企业核心竞争力的构建。企业核心竞争力的培育和提升需要良好的公司制度做基础。虽然我国不少企业进行了改制，但改制后的企业仍然不同程度地保持着原有的治理结构、用人和激励机制、经营方式和管理方式，这与真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度还有一定的差距。对于这些企业来说，企业管理者即使努力提高本企业的核心竞争力，也提高了企业的效率，却得不到应得的既得利益，更得不到由此而产生的预期收益，责任和权力的不对称极大地挫伤了企业管理者的主动性和积极性，致使更多的管理者一味追求短期利益而缺乏长期的战略考虑。现代企业制度的不完善、产权界定的不清晰已成为我国企业竞争力难以提升的重要根源。

垄断和政府保护削弱了企业技术创新的动力。由于我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善，各类市场之间的匹配协调关系尚未确立，这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在，从而造成企业竞争力的残缺和扭曲。一些企业的巨额利润不是靠“自我发展”去“硬拼”，而是依靠政府的力量，依靠其垄断的地位，使市场的优胜劣汰机制失灵，致使真正有竞争力的大企业集团无法出现。政府的保护、垄断的存在使这类企业管理者感觉不到外部竞争的压力，丧失了自我改进的动力。

研发经费投入不足制约着企业技术创新。领先于人的专利技术和知识产权是企业生存发展的制胜法宝，也是企业核心竞争力的关键内核。由于技术开发经费的投入不足以及重技改轻研发，导致技术创新能力低下，企业难以形成自己的核心技术能力，没有自己的知识产权，没有自己的品牌，不能占据价值链中的高端环节，依然处在低质高耗、低附加值的产业链条中，在全球经济竞争中处于被动和跟随地位，时刻有被边缘化的危险。

三、提升企业核心竞争力的路径选择

1、抓紧建立和完善现代企业制度。现代企业制度是提升企业核心竞争力的制度保证。我国企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力根源在于缺乏理想的制度保障。因此，要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，通过兼并、联合、重组等形式，切实转换企业经营机制，建立规范的治理结构、组织体系和管理制度，尽可能减少企业发展对个别人特别是第一把手的过度依赖，为市场经济的快速发展提供理想的制度资源。要依法规范政府、企业、市场三者关系，完善市场体系，健全市场主体，特别是要打破地区封锁、行业垄断，着力降低企业生存与发展的体制成本，提高体制的运行效率和活力，让各类企业展开公平的市场竞争，为企业竞争力的培育创造良好的体制环境。

2、大力推进技术创新。技术创新是提升企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须拥有自己的核心技术。因

为有了核心技术，才能使企业形成专业优势进而提高效率，降低成本，增加产品或服务的购买价值(产品差异)，提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其作用远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有更深远的意义。因此，企业要把加强技术创新，不断形成专利技术作为提升核心竞争力的关键环节。其着力点是要形成有效的技术创新机制，真正使资本、技术等生产要素参与权益分配，以吸引人才，留住人才；要清楚地了解自己哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自主拥有知识产权的核心技术。大型企业要着眼于整合全球资源，统筹国际国内两个市场，增强对所在行业的理解能力和把握能力，逐步建立全球化的生产体系和全球化的研发体系，提高全球资源整合能力，增强企业发展的技术驱动力。

3、加强人力资本建设。高素质的人力资本是提升企业核心竞争力的基础。在知识经济条件下，传统工业时代对社会发展起决定作用的资本和资源让位于知识、技术和信息等无形资源，知识成为社会发展的强劲动力。因此，企业要形成自己的核心能力，就必须加强人力资本建设。一是建立高素质的企业家队伍。企业家作为一种稀缺的社会资源，直接制订企业的战略决策，领导企业的未来发展，因而全面提高企业家自身的素质，提高现代管理技巧，健全其独立人格，努力培养、塑造合格的企业家队伍应是企业人力资本建设的一项重要任务；其次是加强专业性、技术性人才队伍建设。企业可采取公开招聘和竞争上岗，废除论资排辈，安序升级的用人制度等办法，为人才价值的升值创造良好的内部环境。

4、塑造先进的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化是指企业在长期发展过程中积累的精神财富，包括企业精神、价值观念、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴，它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为。由于企业文化具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”的独特性和不可替代性特征，因此，培育优秀企业文化已成为提升企业核心竞争力的有效路径。用文化提升企业核心竞争力主要做好两方面的工作：一是实施企业文化战略，通过以顾客愉悦的设计思路进行产品广告和服务宣传、营造符合消费心理的服务环境、强化顾客和员工对品牌价值的认同、激励员工为提升品牌而更加注重日常的行为等措施，着力打造知名品牌，增加品牌的竞争力。二是强化企业文化的人本色彩，通过充分运用企业文化的整合功能、激励功能、价值功能、塑造功能，注重培养、挖掘、发挥广大员工在生产管理、营销、创新等方面的积极性，教育引导员工创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而实现企业的社会责任和企业的自身价值。

5、提高风险管控能力。要高度重视战略管理，强化系统思考，对发展中的经营风险保持应有的警惕。要有目的有意识地培育和提高风险管控能力，预防风险发生，降低风险发生时的影响程度。要高度重视投资管理，杜绝各种非理性、超能力和非主业的投资，使投资规模与自身的承受能力相适应，严密防范财务风险的发生。

6、加强企业信息化建设。企业信息化是当今时代提高企业竞争力的重要途径。企业信息化是企业通过计算机技术、网络技术将企业内的资金流、物资流、信息流进行整合，使“三流”顺畅，并成为企业的共享资源，进而提高企业的竞争力。企业实现信息化，只有与企业实际、企业业务重组、产品结构调整相结合，遵循集成、共享、效益等原则，能收到减少信息、资金、物资的阻滞，提高工作效率和有效性，降低成本，快速响应市场，从而在日趋激烈的市场竞争中，省时省力，捷足先登的目的。

(作者单位：西安财经学院)