国有企业人力资源激励相关问题探析

摘要:在市场经济条件下,人力资源已不再是企业简单的劳动力或一种生产成本,他已成为影响企业兴衰的重要资源之一,越来越被企业重视。此外,作为开发、利用或管理人力资源的重要方法——激励,也被越来越多的企业所重视和运用。文章在总结激励在企业发展战略中的作用的基础上,剖析了激励在工作实践中存在的误区,然后探讨了人力资源有效激励的方法。

关键词:国有企业;有效激励方法;人力资源激励

中图分类号:F272文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2009)18-0124-03

纵观当今世界各国乃至各地区、各企业的发展,几乎都有个共同点,即把社会、科技和经济发展的依据放在人力资源管理的成功与否这个支撑点上。人力资源作为现代企业的一种战略性资源,它的作用愈显突出,成为影响国有企业发展的最关键因素之一,它关系到国有企业能否在激烈的科技和经济竞争中立于不败之地。如何有效激励、充分发挥国有企业人力资源优势、充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性、提高员工工作绩效以及防止人才流失,已成为国有企业人力资源管理亟待研究和解决的问题。

一、激励在企业发展战略中的作用

(一)激励是员工创造业绩、提高企业绩效的保障与催化剂

任何企业的生产经营活动,都是以追求企业经济效益(或社会效益)的最大化为目的。要实现这一目标,没有员工较高的绩效工作水平来保障,企业难以达到预期的企业绩效。但在我们的实践工作中,常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却远远低于才能明显不如自己的人。可见绩效水平的高低不但取决于员工的个人能力,还取决于员工的工作积极性或努力程度。从“个人绩效函数”:P=f(M×Ab×E)(P—个人工作绩效、M—激励水平、Ab—个人能力、E—工作环境)我们可以看到,个人绩效水平在个人能力、工作环境一定时,企业对员工的激励水平就成为员工个人工作行为表现的决定性因素,激励也就成为使员工保持较高工作积极性、主动性及创造性的催化剂。

(二)激励是充分挖掘人力资源潜力、提升企业人力资源水平的良方

对于一个企业来说,要从事工业性或商业性的经济活动中实现其既定的目标,就必须使用各种资源作为投入,它所能支配、利用的基本资源可分为人、财、物、信息及时间,在一定条件下,他们可以归为物的范畴;但相对而言论,财、物、信息及时间均是被动的、非理性的物,只有人是主动的、理性的物。为什么对于不同的企业,在实物资本总投入量相同的基础上,却往往会带来差别悬殊的收益增长,而生产差别的关键,就在于企业人力资源质量的差异上。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究证明在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%～30%;但是,如果他们如果受到充分的激励,就可发挥80%～90%。由此可见,将“人身上具有的创造财富的体力和脑力的能力”的潜力充分挖掘出来,在企业的生产管理活动中显得极为重要。作为人力资源开发与管理的重要手段——激励是挖掘这一潜力的重要途径之一。所以,宗旨是调动员工工作积极性、充分挖掘员工潜力的激励不仅是现代企业管理的特点,更是企业优化人力资源、迎接未来挑战的重要武器。

二、激励在企业管理中出现的误区

既然激励在国企发展战略中有重要作用,那么我们就应该采取科学的激励措施。然而近年来随着深化国有企业改革的不断深入,各企业越来越重视激励的手段,并尝试着进行了激励机制的建立与创新,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上或方法上还存在着一些误区。

(一)认为只要建立起激励制度就能达到激励的目的

在工作实践中,我们往往会发现,许多企业虽然建立了激励制度、甚至聘请了知名中介咨询机构为其制定了较前卫的激励制度,但在实际工作中收效甚微、甚至于出现相反的结果。事与愿违,到后来,企业员工越干越没有积极性,企业越办效益越差。究其原因,主要有以下几方面:一是过分追求激励的外在表现形式、忽视激励的实质内涵,激励制度的建立缺乏针对性与可操作性。二是激励制度独立化或单一化,缺乏其生存的环境与氛围,没有与企业的一系列相关体制相配合的制度。三是缺乏对激励制度的执行力,制度要求与实际操作产生缺位和偏差,严重损坏了激励制度的权威性,打击了职工积极性。四是缺乏与之配套的系统、科学的评估体系与标准以及自我完善、自我创新的运行机制。

(二)以职行赏式的激励

“爵以授功,职以授能”,商鞅在秦国实行变法,奖励军臣,按功劳大小定官爵高下,职务被赋予了荣誉性。在现代企业管理的实践中,管理者受传统激励观念的影响,往往将激励与授予的职务高低联系在一起,并不辞辛劳地使用这一激励方法。实际管理中,一些专业技术人员对企业有所功绩后,企业主管不结合实际的、认为为了更好地激励他们,就片面地给予晋升职务的奖励,而不管他是否具备了履行该职务所必备的知识水平和管理能力。在这种情况下,职务几乎成了一种荣誉的表现形式,而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离,同时与奖励的根本目的相去甚远。最终导致不能胜任该职务、严重影响了他们在原专业的工作绩效,产生了很多负面影响或矛盾。

(三)激励与奖励等同

从字面上看,激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中,激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正面的鼓励,只强调利益引导一个方面是不准确的,用于指导实践则是有害的。管理激励,从完整意义上说,应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施,是对立统一的。目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的。

(四)激励措施无差别化

许多企业在实施激励措施时没有对员工的需求差异进行认真分析,对所有人采用“一刀切”的激励手段,往往结果适得其反。曾有报道,某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”,对科技人员和工人采用同样的激励手段:奖金加表扬。有一位热心钻研的科研人员,经过两年的辛勤劳动,取得了一项科技成果,也受到了领导的表扬和物质奖励,但是对于这项成果的市场推广,领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他

需要的并不只是奖金和表扬,他追求的是事业的成就感。这个案例说明,对于不同的个体应当具体分析,采取不同的激励方法,如果科研人员得不到实质的尊重和地位,积极性将受到打击。

三、企业有效激励方法的探析

在国有企业人力资源管理实践中,如何对国企员工实施有效的激励,我认为我们要采取行之有效的科学的激励方法。我们应该把凡是能够调动国企员工主动性和积极性的因素都挖掘出来,找到科学合理的激励方法,有针对性地进行激励,国企的激励措施才会更有效。

(一)物质激励

在实际激励管理中,我们必须承认,物质激励的杠杆作用是不可小视、而且是强大的。国企员工进入企业工作的首要目的是获得一定的与人的生存需要密切相关的物质报酬。可以说,它的激励是最直接和最有效的。某种程度上,报酬的高低甚至可以显示出员工的价值大小。在实践中我们可以尝试物质激励的几种方式,并灵活采用。

1.薪酬激励。虽然双因素理论认为,薪酬是一种保健因素,不会对员工有激励作用。但是科学的、合理的报酬体系是具有较大激励效果的。研究发现,对企业内部来说,员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心程度。因此,薪酬体系要想有激励性,就必须保证其内部的公平性与外部的竞争性。对内公平就是要求企业按员工贡献的大小定薪酬。如果员工感觉他们的报酬分配不公就会感觉不满。只有保证分配公平,他们才能正常工作。所以,要想使薪酬系统具有较好的激励性,就必须使激励系统与员工绩效相结合。其次,在绩效薪酬的实施过程中,要注意建立科学的绩效评估体系。否则,绩效薪酬的公平性会大打折扣,达不到激励员工的目的。对外的公平性要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要有一定的竞争性。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势,员工就会有优越感,认识到企业对自己的重视,有较高的工作积极性。反之,员工就不能保持较高的工作积极性,甚至会使员工流失。

2.设置具有激励性质的福利制度。福利是员工报酬的一种补充形式。同一家企业、不同的员工以及不同的阶段,其需要也是多种多样的。以往的国有企业在制定员工的福利待遇时一视同仁。片面强调或者是重视其保健功能,而忽视了福利待遇具有激励性的一面。如果我们在设置企业福利制度,能充分考虑员工的需要,并结合企业实际、有针对性地丰富福利的内涵,做到固性和弹性相结合,使其体现出保健与激励的作用就会充分展现企业的人文关怀,有利于长期激励。在制定福利待遇时,我们把大部分员工均有的需要设置为固定福利待遇,只要是本企业员工都可以享受,如社会保险、企业年金及一些基本的生活性补贴等。而把一些不具代表性、或者成本很高的需要设置为弹性福利,并附加能享受的前提条件,往往与员工个人绩效挂钩,如提供住房、个人交通工具以、带薪休假以及特殊的学习培训机会等。

3.股权激励。股权激励是一种先进的、长期激励手段激励方法,它把企业的股份作为奖励员工的工具。据统计,美国500强中,90%的企业采用了股权激励后,生产率提高了1/3,利润提高了50%。可见,股权激励是有较强的激励作用的。同时,还可以弥补传统激励手段的不足,充分调动员工积极性。它既可以把员工与企业紧紧联系到一起,又起到具有束缚员工和稳定员工的双重作用。股权激励主要是针对企业的中高层人员,如高级管理人员和主要技术人员等。他们的工作业绩的好坏直接关系到企业的整体利益。此外,股权激励作为一种长期激励手段,还可以用股权这个工具牢牢把这些中高级管理人才留在企业。但是,股权激励在我国要想起到积极作用,企业的管理者还必须在参照外国成功经验的基础上结合我国国企实践对其创新。

(二)目标激励

目标激励是指通过设置恰当的目标来激发员工人的动机,达到调动他们工作积极性的目的。从心理学的角度来看,人的心理活动规律是由需要——动机——行为——目标——满足需要形成螺旋式上升的。所以,企业激励管理的过程,就是满足需要——激发动机——鼓励行为——引导目标。要使目标为员工所认同,并激励起人们的积极性,需要把握以下几点:(1)目标方向要正确;(2)个人目标与组织目标要协调一致;(3)目标要明确具体;(4)明确目标的价值的意义;(5)目标的难度要适中,“跳一跳摘桃子”;(6)要遵循小步原则。

(三)情感激励

国外领导科学的研究表明,一个成功的领导者,80%的因素来自情感,20%来自智力。

而著名的寓言学家、法国的拉封丹有关于“北风与南风”比试的故事,人们把它叫作“南风”法则。它说明了一个道理:温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,多点人情味,从而使下属去掉包袱,激发工作的积极性。

组织是由人组成的,人是有感情的,影响其行为的心理是复杂的。人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境,希望自己被重视。所以,领导要善于用自己的感情去打动和征服下级的感情。

情感激励包括:(1)言语情感激励:(2)非言语情感激励;(3)情感移入,这里要把握:一是注意小节能点石成金(感情细节:拿破仑的小窍门,记住别人的姓名);二是每个人都是重要的。

(四)授权激励

现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高,员工的个性化趋势也越来越强,前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务,后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。

授权是激励员工的一个好方法,授权,是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任,进而使他们有责任心、有参与感,这样整个团体同心合作,人人都能发挥所长,组织才有新鲜的活力,事业方能蒸蒸日上。

在国外、国内一些知名企业中,都注重在不同程度上让员工参加组织决策和各级管理工作的研究与讨论,给员工一个能够充分发表意见的机会,这样可以充分调动员工对加快企业发展的参与意识,调动他们的潜力。所以,一个单位的领导者如果能充分发扬民主,给予广大部属以参与决策和管理的机会,激发主人公责任感,那么这个单位的生产、工作、群众情绪、内部团结都能处于最佳状态,并能焕发出极大的工作热情。

(五)奖惩激励

奖惩激励包括正激励和负激励。正激励是指对个体的良好行为给予肯定、承认、赞扬、奖赏、信任,使其保持巩固和加强。负激励是指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的激励艺术。

单纯的正激励或单纯的负激励都是不可取的,一般情况下,不要实施惩罚。为了发挥惩罚的作用,必须注意五点:(1)要实事求是;(2)要给出路;(3)要有法律依据;(4)要选择适当时机;(5)惩罚不是目的。一句话,“赏罚分明,赏要合理,罚要合情”。

(六)文化激励

塑造有归属感和自身特色的企业文化,已经成为现代企业精神激励的必要内容。实践表明,有着良好文化的企业,人才的流失明显低于那些不重视塑造企业文化的企业。当企业的文化和员工的价值观一致,充分体现到对员工的尊重时,员工会与企业融为一体,会为自己的企业感到骄傲和自豪,愿意为企业贡献自己的智慧和才能。良好的企业文化主要有三个特征:一是充分尊重员工;二是团队协作;三是鼓励创新。

总之,企业中常用的激励方法有很多,但也并非仅有以上举例的几类,随着社会生产力水平的提高,人类自身的发展激励因素也在不断地变化。国有企业要想有科学的激励体系,就只有结合自己的实际、不断与时俱进、加强对不同情况下激励因素的分析,并勇于创新,才能设计出有自身特色、行之有效的激励机制。

参考文献

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作者简介:段林坚(1965- ),男,云南玉溪人,玉溪矿业有限公司人力资源部主任,经济师,高级人力资源管理师,研究方向:人力资源管理。