并购，要文化整合先行

摘要:当下,全球金融市场动荡依旧,国家宏观经济前景仍不明朗,股票市场缺乏基本面的支撑,各种经济数据也没有呈现出趋于好转的特征。但是,在全球的并购市场,却是一派风生水起、如火如荼的热闹景象,而并购重组后的文化整合,则更是影响企业并购能否成功的关键因素。

关键词:企业并购;金融市场;文化整合

中图分类号:F271文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2009)18-0073-02

尽管2009年上半年全球金融市场动荡依旧,国家宏观经济前景仍不明朗,股票市场缺乏基本面的支撑,各种经济数据也没有呈现出趋于好转的特征。但是,在全球的并购市场,却是一派风生水起、如火如荼的热闹景象。

截至2009年4月上旬,全球已有超百亿美元的并购案,如默沙东以411亿美元并购先灵葆雅,辉瑞以680亿美元并购惠氏等重量级并购案;此外,我国的并购案件也高踞亚太前三,如:中国铝业收购力拓,厚朴基金购买苏格兰皇家银行(RBS)减持的中国银行4.26%股份,以及中国五矿集团收购OZ Minerals等。并购重组对于任何企业,都是关系到未来生存发展的大事,而并购重组后的文化整合,则更是影响企业并购能否成功的关键因素。

一、文化整合势在必行

并购合约签订后,在管理制度、经营业务与组织文化等方面,并购公司缺乏协调与解决并购双方差异与冲突的整合措施,是造成并购战略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。

从文化角度分析,企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程,又是新企业文化模式形成和发展的过程,同时,也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。

企业文化塑造企业的经营方式和经营理念,影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购不同于企业内部的一次大调整、大变革,它会对人们固有的思维方式和价值观形成强烈的冲击,会产生一系列的企业文化碰撞,如果不能妥善处理这些文化碰撞,就有可能导致并购的失败。

例如,2005年6月,明基正式宣布收购西门子。然而,同年10月,明基移动连续亏损,最终形成6亿欧元账面亏损,不得不申请破产保护。究其内因,在并购过程中双方严重忽视两国的文化差异,是造成并购失败的主要原因。明基无法理解,当中国的研发人员为了一个产品研发加班加点的时候,德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨;德国工程师也无法理解,迅速占领市场为何要以牺牲员工的假日来进行。两种不同的文化差异和冲突,导致工作中的磨合无法完成,明基业绩持续下滑,人员大量流失。

这一惨痛的教训告诉我们,由于各国之间存在文化的鸿沟,导致双方员工在具体工作中难以达成认同,形成了制约中国企业顺利进入国际并购市场的瓶颈。

二、消融文化冲突

企业并购的文化整合是对原有企业文化模式的打破,是在吸收双方文化优势的基础上,形成一种新的企业文化。这就决定了这两种文化会产生很大的冲击。因此,企业并购中的文化冲突不可避免。那么,如何找到解决文化冲突的办法?

首先,企业文化具有独特性和多样性并存的特征,由于历史传统和行业背景的不同,它的历史延续性、变迁迟缓性显得尤为突出。在企业并购后,不同的文化背景不可能像设备更新、资产重组那样容易变动和融合,这种文化多样性会较长时间存在于组织内部,并发生作用,形成冲突和摩擦。这是文化背景所造成的。

其次,并购后的企业文化具有积极性和消极性两个对立的特征。积极的方面表现为企业文化的各个层面顺利融合、优势互补,并在此过程中培养和选择为双方认同的价值观和行为准则。例如强强联合中,双方都在相互的尊重、了解中吸纳精华,从而创建出更强有力的企业文化。消极的方面表现为并购后,不同企业文化发生冲突,不能理解、出现阻碍。尤其是双方实力旗鼓相当,更容易产生拒绝接受对方文化的情况,在此情况下,更需要及时调整消极因子。

再次,渐进性和逆向性并存。企业并购文化融合需要经过一定的磨合期,而且,双方融合的过程会出现逆向性。一般企业文化总是遵循着精神文化—制度文化—物质文化—新的精神文化—新的制度文化—新的特质文化的循环运动规律,而并购企业的各文化层次融合恰恰与此相反。企业并购后总是先进行物质合作,而后制定相应的制度,从而再深层次地影响企业的精神文化,具有逆向性。如果忽视企业文化的上述特征,并购主体产生某种“种族”优越感、沟通误会以及以自我为中心实施管理,就必然导致深层次的文化冲突。抓住这种逆向规律,更有利于文化整合的管理。

因此,在文化整合的过程中,并购方的管理者必须要谨慎地处理员工因文化背景差异所带来的消极心理,要充分发挥企业文化的积极特征,鼓励员工发表对不同空间、习惯、价值观的看法,积极促进文化融合;要遵循文化融合的渐近性,对文化磨合期进行正确引导,有效避免导致文化整合失败的方方面面。

三、文化整合的路径

事实上,企业并购重组成功的案例也不乏少见。上海大众的跨文化整合,就是很好的例子。由于做足了充分的准备,上海大众在并购整合前的文化调研、研究分析、逐层推入,都显得有序井然。联合重组后的上海大众经济效益显著提高,整体实力明显增强。通过总结成功企业并购的经验,企业并购重组的文化整合路径可以参照以下方法进行:

1.并购前的文化调研。文化冲突是文化差异造成的。在并购重组前,我们首先要进行文化调研,厘清双方之间存在的文化差异,便于在并购后对症下药。例如:双方员工认同的文化价值观念是什么?他们现有企业的发展目标是什么?他们愿意为实现这一目标付出多大的努力?他们是否认同企业并购后能够带来更大的收益?双方员工的工作方式和习惯有哪些不同?如何找到双方文化差异中最大的“公约数”,以此来权衡日常管理中的侧重点,实现双方文化融合?这些问题,都是在并购前应该调研清楚的。

2.制定文化整合方案。全力构建适应企业新环境的企业文化。依据企业的发展战略,在前期调研的基础上,共同探讨、重新确定利于企业今后发展的特色文化,并需要获得全体员工的共同认可。首先,对企业发展战略进行整合。主要针对企业整合后的发展目标、生产能力、经营规模重新确立,反映出企业的未来经营方向。其次,对价值观念进行整合。价值观念是企业整合的核心,又是文化整合中难度最大的问题。为更加直观和广泛流传,企业可以用精练准确的语句表达出来,如“和诚、开拓”的日立精神,“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦虚、感谢报恩”的松下精神,以及国内长虹“产业报国、以民族昌盛为己任”的企业精神。围绕着企业价值观和企业精神,就可以确定企业未来的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。再次,行为准则的整合。在整合过程中,应结合并购企业的特点,尊重双方的工作习惯和文化,对行为准则进行调整或重新制订,形成员工都能够理解和认同的行为准则。最后,组织机构的整合。组织的质量和效率与企业的发展息息相关,文化整合的顺利进行,更是有赖于组织的全力执行和推动。

3.培育并购企业的专属文化。企业并购重组后的文化建设,重在对不同环境下发展起来的文化要素做正确的研判,继承优秀、生命力强的价值观念,使员工达到一致认同。并充分发挥并购企业的优势,在强强联合重组中,达成一致的企业经营宗旨、经营目标、经营观念、决策模式、价值观念。在优势企业并购过程中,劣势企业应主动与优势企业文化进行整合,吸纳优势企业文化的精华,并逐步形成自己的行为规范。两者应该加强并购重组企业内部的相互渗透和融合,从而培育出更适合自身发展的企业文化。只有采取文化融合先行,高度重视在被并购企业中融入并购企业的先进文化和管理模式,才能激励士气,转变机制,使被并购企业重新焕发出活力和光彩。

作者简介:张殿玺(1951- ),辽宁大连人,大庆油田有限责任公司天然气分公司党委书记,高级政工师。